解市場痛點 緩下行壓力

市場下行何原因

經(jīng)濟風向決定了商家的去留。這種市場變動一線城市更為敏感，對于特大型城市而言，以北京為例，今年最大的變化是去杠桿化常態(tài)化，在這樣的宏觀環(huán)境下，市場總?cè)萘课窗l(fā)生變化，這就決定了在持續(xù)不斷投入之后，沒有達到理想中的產(chǎn)出。

第二是成本上漲高于行業(yè)的整體增長，線下尤其以人工和物業(yè)成本最為突出。更嚴重的是獲客成本的增加，無論線上還是線下，當傳統(tǒng)商家試圖將目光轉(zhuǎn)移到線上，以緩解線下壓力時，卻發(fā)現(xiàn)原本按照商業(yè)邏輯線上的低成本優(yōu)勢已經(jīng)被打破?？梢苑浅Ｃ黠@的看到，現(xiàn)階段，線上的流量獲取成本已然超過線下。

第三，傳統(tǒng)商家越來越困惑，究竟是渠道為王還是品牌為王？其中渠道包括了線上和線下兩部分，尤其對于線上來講，品牌出現(xiàn)了逐漸被渠道弱化的趨勢。當然，無論何種渠道，消費者才為王。但關(guān)鍵的是，在操作層面上，品牌抓取消費者的能力強還是渠道抓住了最終能夠買單的消費者？

第四個疑惑或者壓力來自新興的互聯(lián)網(wǎng)公司和互聯(lián)網(wǎng)品牌。

互聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品以及以此為依托建立的品牌生態(tài)鏈，對于傳統(tǒng)家電廠商而言，是陌生而可怕的。這種打法完全突破、甚至是顛覆了以往的傳統(tǒng)認知。與以制造為基礎(chǔ)的保守所不同，互聯(lián)網(wǎng)品牌最初進入市場就是以大筆資金的涌入為基礎(chǔ)，高舉高打，以資本為節(jié)點整合社會資源。先砸錢，吸引大批消費者，再調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，進行零利潤甚至是負利潤、和利潤產(chǎn)品進行搭配。在產(chǎn)品群上也與傳統(tǒng)家電所不同，互聯(lián)網(wǎng)品牌產(chǎn)品相對簡單、簡化、簡潔，產(chǎn)品型號少，打爆款，符合新生代消費者的需求。

這種新興互聯(lián)網(wǎng)打法讓流量進一步分散，同時也加大了獲客成本。流量成本的增加對傳統(tǒng)家電商家而言，影響很大。

過去，做市場講究全網(wǎng)覆蓋。包括工程市場、建材、家裝、街邊店以及3C和線上。但即使現(xiàn)在一些大體量的商家將這些渠道全覆蓋，但依然感覺“失速”了。

服務痛點如何解

對于傳統(tǒng)家電廠商而言，服務似乎是手中最大、也是最后的王牌。在多年的市場經(jīng)營中，傳統(tǒng)廠商，尤其是商家，累積了大量的服務資源，也打下了堅實的服務基礎(chǔ)。作為代理服務公司，一些大商家的發(fā)展也達到了一定規(guī)模。無論是服務模式的創(chuàng)新還是各種嘗試，現(xiàn)在最基本也是最直接的目的就是“別崩盤”。因為與個體服務商家而言，對方是“船小好調(diào)頭”，而上規(guī)模的服務商是典型的重資產(chǎn)，今天的時代有著不可回避的短板，主要是服務效率低，不及社會化服務平臺。作為品牌代理的服務商，輕資產(chǎn)和半社會化似乎是一種可以嘗試的可能。

對于特大型城市的服務商或者有服務業(yè)務板塊的代理商而言，服務成本已經(jīng)不再是頭等難題，現(xiàn)階段最大的難題是組織結(jié)構(gòu)的改革以及服務人才的斷層，也就是首先解決“人”的問題。據(jù)了解，北京一名服務技師的成本在8000~13000之間，而預計明年這一成本將高于15000。對于品牌服務技師的收入更高些，但即使是這樣，依然沒有太大競爭力，依然找不到、留不下足夠的人才，保證服務團隊的穩(wěn)定。一般，這些服務公司的人員穩(wěn)定最高達到50%，低谷時、例如去年因安全隱患出現(xiàn)的清查事件，穩(wěn)定程度在30%以下。

而對于家電行業(yè)服務人員的缺失，還有一種現(xiàn)象是快遞、外賣等服務業(yè)務的興起，北京快遞和外賣人員月工資在10000~17000元，和傳統(tǒng)家電服務相比，這些快遞和外賣業(yè)務不需要技術(shù)和專業(yè)，更多基層工作的年輕人選擇轉(zhuǎn)行，這在很大程度也造成了家電行業(yè)服務人員的分流。家電服務行業(yè)的勞動力面臨著互聯(lián)網(wǎng)和新行業(yè)的分流和競爭。

對于服務的痛點，似乎可以從國外一些產(chǎn)業(yè)的發(fā)展中找到解決辦法。

歐洲的壁掛爐行業(yè)是典型的置換市場，在幾乎無新增房產(chǎn)的情況下，新增市場也可以忽略。歐洲壁掛爐的行業(yè)利潤可以說全部來自服務。以英國為例，英國壁掛爐市場是典型的服務型置換市場。整個國家的服務歸屬于一家服務公司，這家服務公司將近二三十年的所有客戶納入自有服務體系，由這家巨大的服務公司管理。從客戶安裝第一天就開始準備進入服務置換環(huán)節(jié)，保修結(jié)束之后即啟動銷售保養(yǎng)業(yè)務。

這種服務的利潤轉(zhuǎn)化開始的很早。二三十年前在沒有互聯(lián)網(wǎng)手段情況下，也不像國內(nèi)有專賣店、有各種渠道，當時的服務通過黃頁電話之后上門解決。安裝服務人員均由后臺管理，由售后服務中心進行總控?，F(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)為這種服務提供了更大的便利。賣服務保養(yǎng)和銷售零配件成為了英國壁掛爐行業(yè)的主要利潤來源，也是一種更為成熟的方式。

而英國的服務模式較比國內(nèi)服務產(chǎn)業(yè)來講，有著特殊的形成和管理背景。

第一，服務商由政府部門指派，采取大公司統(tǒng)一管理。

第二，服務公司的服務利潤不直接向用戶收取，而是向保險公司收取。相應的，用戶在保險公司為產(chǎn)品投保。保險公司再對服務公司進行評級。這種模式類似于國內(nèi)的汽車4S店。實現(xiàn)了服務公司專業(yè)化和產(chǎn)業(yè)專業(yè)化，由政府統(tǒng)一管理完成產(chǎn)業(yè)布局。

歐洲國家較小，很多區(qū)域和我國大中型省份面積相當，在全國統(tǒng)一服務的專業(yè)化和產(chǎn)業(yè)化可以區(qū)域市場為單位嘗試。從國外服務產(chǎn)業(yè)的發(fā)展中可以看出，不排除歐洲服務市場的今天就是我國服務行業(yè)的明天。通過專業(yè)化布局，在沒有新增市場的情況下，通過服務做存量市場實現(xiàn)利潤和銷售。

最初，劉總在北京做工程市場，這兩年開始轉(zhuǎn)型，專門做壁掛爐的服務置換市場，目前既有的30萬客戶流失率僅有90%。加上置換的新客戶，年銷售3000臺左右，單價12000元。這些銷售的主渠道就是通過服務而來的更新?lián)Q代市場。

對于在本區(qū)域市場操作超過十年的商家來講，客戶積累到一定程度肯定手握萬名以上的用戶，如果將老用戶做好形成閉環(huán)，80%以上的存量客戶不流失，再做好新增，無疑是一種良性循環(huán)，也是有效的服務盈利方式?？陀^問題是，家電依然屬于耐用消費品，較比快消品黏性差。如何有效的抓取老用戶，而無論新老客戶，降低流量成本成為最大的攔路虎。一般來講，一線城市很多區(qū)域已經(jīng)進入置換市場，通過服務深挖存量市場，做好用戶閉環(huán)，配合互聯(lián)網(wǎng)新型工具的應用，是降低流量成本一本較為有效的嘗試。

據(jù)了解，在一線城市運營十年以上的優(yōu)秀商家，除了上萬名的老客戶之外，每年新增客戶在10%左右，按照產(chǎn)品的生命周期，以廚衛(wèi)產(chǎn)品8~10年為例，每年如果有10萬客戶的存量置換，輔以新增產(chǎn)品，是新增之一。其次，再開發(fā)新增客戶。這些都是新增的來源點。

對于更多的傳統(tǒng)商家來講，如何保證存量客戶不流失，與挖掘新客戶同樣重要。更為重要的是，如何黏住客戶。

用戶黏性如何做

增加客戶粘性，同樣是降低流量成本的一種方式。從這個角度來講，增強新老用戶的粘性對于增值一樣重要。

兩年前，孫總在本區(qū)域市場開始嘗試針對新房用戶進行免費上門設計，前提是最低購買該品牌產(chǎn)品兩件以上，涉及熱水、凈水、空凈等品類。上門設計包括家中熱水、凈水管線全部鋪好，即使用戶沒有購買凈水，也做預埋。目的之一是體現(xiàn)本品牌的專業(yè)度。而今年的力度更大，即購買單品7000元以上就可以享受免費上門設計服務，包括全屋用水管路的預留和預埋。而這次，除了體現(xiàn)專業(yè)度之外，更重要的是實現(xiàn)了二次銷售的轉(zhuǎn)化。

預埋管線等于緊緊的黏住了用戶的后續(xù)需求。即使當時只購買了熱水器單品，后續(xù)產(chǎn)生凈水需求，選擇該品牌的可能性要遠遠大于其他品牌，原因就在于其更懂用戶家中的管路結(jié)構(gòu)。這又是一種終端攔截，而且是成功性非常大的攔截。

免費上門和預埋管路有個非常重要的關(guān)鍵點，就是上門服務人員的收入結(jié)構(gòu)。第一，上門設計費；第二，二次銷售的提升；第三，如果該客戶的二次銷售在門店發(fā)生，服務人員依然有提成?？蛻糍徺I兩件套，除了正常提成，再加提0.5個點；第四，如果客戶二次購買三件套，再加提1個點。

通過提成比例的設計，從源頭激勵服務銷售。通過免費上門和管路預埋等服務措施，增加客戶粘性。

消費行為如何迎

關(guān)注消費心態(tài)和消費行為的變化，關(guān)注客戶的品牌忠誠度以及變化。

一般，用戶購買行為的改變與自身消費水平改變有關(guān)。

用戶消費水平無非三種狀態(tài)，一種是變得更好，再產(chǎn)品置換是自然選擇更高端的品牌和產(chǎn)品滿足現(xiàn)階段的需求；一種是消費水平的下降，這種情況下一定會傾向于選擇性價比更高的品牌和產(chǎn)品；第三種是消費水平保持的比較穩(wěn)定，加之產(chǎn)品使用體驗還不錯，再置換時選擇原有品牌的可能性則非常大。

當然，這一切的前提是保持常規(guī)服務的提供。這是經(jīng)過對消費者畫像之后，品牌能否從戰(zhàn)略上實現(xiàn)對老用戶的維護，即研究現(xiàn)有老客戶心態(tài)的變化、平均消費水平的變化，如果品牌定位高端并鎖定高端客群，那在品牌塑造力、影響力和美譽度、服務水平等各方面衡量是否達到了黏住消費不斷升級的老客戶群的水準。如果達到，老客戶在置換時選擇傾向相對更高。如果這時品牌的綜合實力沒有達到對方的期待值，這部分已經(jīng)發(fā)生改變的老用戶流失率則相對較高。

對于消費行為發(fā)生改變的老用戶而言，黏住與否與品牌定位和發(fā)展軌跡有關(guān)，這更多需要從廠家層面著手。實際上，換個角度來講，服務能力和客戶聯(lián)系是黏住老客戶的一方面，解決的是區(qū)域問題，而更重要的是洞察消費行為并追隨這種改變而做出的改變。在用戶思維和用戶黏度上，新興的互聯(lián)網(wǎng)品牌又給傳統(tǒng)廠商上了一課。從整個供銷鏈上來講，互聯(lián)網(wǎng)打通并精簡了從生產(chǎn)到銷售的環(huán)節(jié)，甚至省略了傳統(tǒng)的代理商流通直接切入消費者，這就讓其有了足夠的利潤，加之資本的涌入，在消費層面做的更多。

在第一輪的消費大潮中，消費端呈現(xiàn)出嚴重的兩級分化，一端是價格的絕對便宜，一端是絕對的高端；今天，整個消費市場進入了理性升級時代，那些品質(zhì)服務兼具的品牌和產(chǎn)品，在市場更具勝算。