看看人家二十幾年的老本行，今天在做什么？

市場(chǎng)的變革期，任何企業(yè)沒有在自己的專業(yè)領(lǐng)域做大做強(qiáng)，將毫無(wú)立錐之地。而嚴(yán)苛的環(huán)境下，越是優(yōu)秀的代理商越有機(jī)會(huì)，因?yàn)槭袌?chǎng)已經(jīng)幫你過濾掉了一批商家及品牌，對(duì)原本擁有強(qiáng)大的硬實(shí)力和軟實(shí)力基礎(chǔ)的代理商而言，只要方法得當(dāng)，優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)更加明顯。

一直根植于深圳二十余年的資深代理商-深圳夏怡投資有限公司在渠道趨勢(shì)多元化、碎片化的當(dāng)下，是如何突破創(chuàng)新、創(chuàng)造出屬于自己的發(fā)展機(jī)會(huì)呢？

建立完善的組織架構(gòu)

由于夏怡一直以來都是職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)管理，多年來，公司的管理體系比較完善。比如，在夏怡的管理體系中，財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理有很好配合與銜接，財(cái)務(wù)人員能夠參與到業(yè)務(wù)工作當(dāng)中，而業(yè)務(wù)人員也具有一定的財(cái)務(wù)管理的概念。公司每個(gè)月度的促銷政策、年度的銷售計(jì)劃、促銷計(jì)劃的制定等這些營(yíng)銷政策，在計(jì)劃制定的過程中，也都會(huì)讓財(cái)務(wù)管理人員參與進(jìn)來。

客觀來講，在企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)的過程中，有時(shí)候財(cái)務(wù)的角度和業(yè)務(wù)的角度會(huì)是對(duì)立的，但雙方的方向和目標(biāo)是一致的，而業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的一體化管理，就讓企業(yè)在計(jì)劃制定過程中實(shí)現(xiàn)密切溝通，能夠讓大家進(jìn)行充分的探討，將利弊都能夠進(jìn)行充分的分析，可以避免公司出現(xiàn)決策上的失誤。

所以，對(duì)于建材專賣店渠道，夏怡采用管理輸出，承包經(jīng)營(yíng)制的模式。與有意向開專賣店的經(jīng)銷商合作開店，共同談場(chǎng)地，夏怡統(tǒng)一規(guī)劃裝修方案，制定營(yíng)運(yùn)目標(biāo)，提供導(dǎo)購(gòu)支持、裝修支持等。而且可以做到根據(jù)不同建材市場(chǎng)的特點(diǎn)，采取一店一策的措施。

讓每個(gè)門店成為一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，但并不是各自為戰(zhàn)，而是夏怡配有專職的專賣店管理團(tuán)隊(duì)，對(duì)專賣店的各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)進(jìn)行統(tǒng)一的管理。比如，組織專賣店統(tǒng)一做活動(dòng)，價(jià)格統(tǒng)一輸出，資源也是統(tǒng)一管理。即有統(tǒng)一的政策，也有差異化的政策。比如，根據(jù)專賣店店主的實(shí)力情況，錢多有錢多的做法，錢少有錢少的做法，讓每個(gè)店都能夠有很好的發(fā)展。整體來看，30多家專賣店，夏怡所給出的政策，這些專賣店都能夠積極響應(yīng)，除個(gè)別一兩家做得不是很好退出以外，其余超過90%以上發(fā)展都很穩(wěn)定。

做好企業(yè)數(shù)據(jù)化管理

在深圳市場(chǎng)，夏怡只負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售與配送，安裝及售后服務(wù)是獨(dú)立的第三方服務(wù)體系承接。但夏怡擁有一定的話語(yǔ)權(quán)，服務(wù)商要按夏怡的要求提供服務(wù)，比如，如果用戶跟夏怡投訴服務(wù)不好、收費(fèi)高等，夏怡可以對(duì)服務(wù)商提出罰款要求。在當(dāng)前消費(fèi)者對(duì)于服務(wù)要求越來越嚴(yán)苛的情況下，要為用戶提供一體化的服務(wù)體驗(yàn)，線上線下的管理就必須要一體化。

近年來，夏怡進(jìn)一步推廣實(shí)行“責(zé)任制”及“線上閉環(huán)制”，通過管理工具的改進(jìn)，可以很清晰的監(jiān)控到公司的每個(gè)人每臺(tái)機(jī)的走向，從商品入倉(cāng)到消費(fèi)者，再到后期的維修保養(yǎng)，每一環(huán)節(jié)都有據(jù)可查，最大限度的反映員工成果，同時(shí)給客戶提供更好的服務(wù)，基本實(shí)現(xiàn)銷售與服務(wù)環(huán)節(jié)的零差錯(cuò)。

而這種管理閉環(huán)，實(shí)質(zhì)上就是代理商企業(yè)數(shù)據(jù)化轉(zhuǎn)型中很重要的一環(huán)。當(dāng)前，都講線上線下融合，這就要求代理商一定要武裝自己，要提供和主流電商平臺(tái)差不多的用戶體驗(yàn)，這是非常重要的一點(diǎn)。

而且，實(shí)現(xiàn)如線上平臺(tái)一樣對(duì)貨品配送情況實(shí)時(shí)跟蹤僅僅是初級(jí)階段，更重要的是通過信息化服務(wù)消費(fèi)者的同時(shí)，讓用戶進(jìn)到自身的營(yíng)銷體系當(dāng)中，能夠把用戶變成代理商自身的一個(gè)資源，而且是有互動(dòng)的一個(gè)資源。比如說用戶在門店買了一臺(tái)售價(jià)為3800的熱水器，通過進(jìn)入線上體系，就可以再給用戶3800的積分，當(dāng)安裝服務(wù)成完成之后，再結(jié)合自身代理的品類，在另外一個(gè)地方可以讓積分有轉(zhuǎn)化的渠道。比如，用戶再次購(gòu)買其他產(chǎn)品時(shí)積分就可以抵多少的現(xiàn)金使用。這就能夠?qū)⑷粘５慕?jīng)營(yíng)活動(dòng)與用戶建立起關(guān)聯(lián)，讓導(dǎo)購(gòu)員能夠通過內(nèi)容的分享獲得用戶轉(zhuǎn)換。

創(chuàng)新終端運(yùn)營(yíng)模式

在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境下，傳統(tǒng)銷售模式已經(jīng)行不通，只有不斷的學(xué)習(xí)、摸索、改變，才可以走的更遠(yuǎn)。

當(dāng)然，一個(gè)產(chǎn)品在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的品牌基礎(chǔ)，決定了代理商應(yīng)該怎么樣去定位為個(gè)產(chǎn)品，如何去設(shè)計(jì)產(chǎn)品的組合。尤其是當(dāng)前整體銷售已從單品向給消費(fèi)者提供解決方案轉(zhuǎn)變，而且，不僅滿足功能需求，同時(shí)還要滿足消費(fèi)者心理需求。

實(shí)質(zhì)上，這種變化，帶來的是營(yíng)銷邏輯的改變。比如，傳統(tǒng)的家電是展示型的銷售，情景式的銷售，而現(xiàn)在則是場(chǎng)景化的體驗(yàn)方式。所以，專賣店的面積正在從原來的幾十平方米，到現(xiàn)在單店幾百平方米，終端形象要圍繞場(chǎng)景化體驗(yàn)而展開升級(jí)。實(shí)質(zhì)就是在銷售的體驗(yàn)上給用戶更多的感受。

從銷售方式上來看，以前提倡銷售要趨于簡(jiǎn)單化，快速成交，但服務(wù)要呈現(xiàn)復(fù)雜化。現(xiàn)在則是要強(qiáng)調(diào)服務(wù)和銷售一體化，整個(gè)銷售和設(shè)計(jì)的流程上要復(fù)雜化，從形式上給消費(fèi)者更多的體驗(yàn)，讓他們感到一種被尊重的感覺。所以銷售的核心是能夠讓消費(fèi)者感覺是以家為導(dǎo)向，以客戶的體驗(yàn)為導(dǎo)向，而不是賺取客戶的利潤(rùn)為導(dǎo)向。所以，“套路”還是“套路”只不過要貼合當(dāng)前的消費(fèi)者需求特點(diǎn)。

比如，廚電產(chǎn)品面對(duì)的消費(fèi)人群，不僅僅要看到80后，90后，甚至要想到00后及10后的消費(fèi)人群。因?yàn)榻裉斓南M(fèi)者來講，廚房不僅僅是做飯的地方，而是打造的一種廚房的文化。中國(guó)素有民以食為天的說法，餐飲文化源源流長(zhǎng)，而現(xiàn)在的90后、00后很多是不會(huì)做菜做飯的。所以，就需要在終端通過引入相應(yīng)活動(dòng)，讓更多年輕的消費(fèi)者能走進(jìn)終端，來學(xué)做菜。而通過內(nèi)容的植入，通過體驗(yàn)，就可以讓更多的消費(fèi)者了解中國(guó)的餐飲文化，了解萬(wàn)和的各類廚電產(chǎn)品，進(jìn)而促進(jìn)產(chǎn)品銷售。

深入挖潛 開拓新增市場(chǎng)

家電產(chǎn)品需要二次服務(wù)，如果沒有線下店，消費(fèi)者始終不放心，所以必須要有線下的網(wǎng)點(diǎn)，并且要保持足夠的終端網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率，這一點(diǎn)不能動(dòng)搖。盡管，看起來這是很傳統(tǒng)的做法，代理商做的很辛苦，但其他品牌同樣也很辛苦。因?yàn)?，深圳是典型的終端型市場(chǎng)，達(dá)到足夠的網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率，又要有終端的體驗(yàn)感，就必須要配足夠的人。目前，深圳夏怡的家電板塊共有300多人，其中，僅導(dǎo)購(gòu)員就要達(dá)到200多人，配送人員40多人，倉(cāng)庫(kù)管理50多人。這對(duì)任何一個(gè)代理商而言都是巨大的成本壓力。所以，盡管公司還在穩(wěn)步增長(zhǎng)，但費(fèi)用增長(zhǎng)遠(yuǎn)高于規(guī)模的增長(zhǎng)，利潤(rùn)必然下降，對(duì)于代理商來講，就必須要不斷擴(kuò)大規(guī)模，來緩解費(fèi)用增長(zhǎng)的壓力。

2019年，深圳夏怡的重點(diǎn)還是抓建材渠道的單店質(zhì)量提升，熱水器保持高端產(chǎn)品勢(shì)頭不下滑的情況下，將凈水、烤箱、洗碗機(jī)產(chǎn)品的終端銷售占比提升作為重點(diǎn)。同時(shí)，還希望能夠再引入一個(gè)家用空調(diào)品牌，與現(xiàn)在的產(chǎn)品線形成補(bǔ)充。盡管深圳零售市場(chǎng)空調(diào)品牌的集中度很高，兩三個(gè)品牌就已經(jīng)占有極大的市場(chǎng)份額，但還會(huì)有一部分市場(chǎng)。如同熱水器一樣，深圳各類零售終端可見的熱水器品牌有二十幾個(gè)，位居前幾的品牌已經(jīng)能夠占到整體市場(chǎng)70%~80%的份額，其余十幾個(gè)品牌分割20~30%的市場(chǎng)，也會(huì)有一定的市場(chǎng)。畢竟，夏怡有著20多年的家電代理經(jīng)驗(yàn)，針對(duì)深圳市場(chǎng)已經(jīng)形成特有的管理模式，可以將夏怡的管理模式成功復(fù)制到其他品類當(dāng)中。

比如，三年前夏怡所屬集團(tuán)旗下公司承接某德資全系列產(chǎn)品深圳建材渠道的代理，當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)規(guī)模只有900萬(wàn)元左右，僅有3家專賣店。三年來，在李總的整體管理下，又新開3家直營(yíng)店，發(fā)展了10幾家承包制的專賣店，僅3年的時(shí)間，進(jìn)貨額就達(dá)到4800萬(wàn)元。不僅促進(jìn)公司整體經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)改善，同時(shí)也提高了公司綜合競(jìng)爭(zhēng)力，也給業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)提供更多了發(fā)展平臺(tái)，使公司進(jìn)入快速發(fā)展的軌道。

今年夏怡在京東平臺(tái)開設(shè)POP店，依托平臺(tái)的公信力，面向深圳區(qū)域銷售其所代理的系列產(chǎn)品，剛開始操作，已經(jīng)有500萬(wàn)元的產(chǎn)出。雖然經(jīng)營(yíng)規(guī)模不大，但網(wǎng)店的利潤(rùn)貢獻(xiàn)率很好，產(chǎn)品售價(jià)與國(guó)美、蘇寧相同，但京東的扣點(diǎn)只有十幾個(gè)點(diǎn)，給企業(yè)的貢獻(xiàn)率很大。同時(shí)夏怡還幫助成都、西安、湖南三家代理商做其所在區(qū)域京東POP店的代運(yùn)營(yíng)，再加上其他電商平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)，例如，天虹百貨雖然說線下門店已經(jīng)沒有家電銷售，但其線上商城有家電品類，夏怡也沒放棄，爭(zhēng)取到天虹百貨線上店的家電代運(yùn)營(yíng)。所以，整體來看，今年夏怡電商業(yè)務(wù)板塊也可以給公司貢獻(xiàn)1000多萬(wàn)元的銷售規(guī)模。而明年電商團(tuán)隊(duì)會(huì)更加的成熟，產(chǎn)出肯定要好于今年。

20多年深圳夏怡一直做家電代理業(yè)務(wù)，對(duì)市場(chǎng)有足夠的熟悉度，有不斷完善的管理體系，這會(huì)讓自身在發(fā)展中走的彎路相對(duì)比較少一些，但并不是說不會(huì)犯錯(cuò)誤。比如，今年夏怡引入馬來西亞某品牌鍋具，運(yùn)營(yíng)一段時(shí)間后，看到并不適合目前的整體產(chǎn)品線配套及客群定位，就及時(shí)下馬止損。所以，在筆者看來，在市場(chǎng)的不斷變化中，作為代理商來講，需要魄力與定力并存，順境中不激進(jìn)，逆境里不氣餒，摒棄浮躁情緒，踏踏實(shí)實(shí)干好本行工作，市場(chǎng)總有機(jī)會(huì)。