從滿足用戶需求到創(chuàng)新用戶需求

在傳統(tǒng)的家電銷售體系中，很多模式從理論上并沒有問題，但是落地時(shí)就會(huì)出現(xiàn)這樣那樣的問題，加之代理商均習(xí)慣于以前的模式，接受新東西較慢，以及利益導(dǎo)向、資金規(guī)模小等的因素，使得很多來自代理商的創(chuàng)新往往半途而廢。

在公司原有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上做好深挖和升級(jí)

當(dāng)經(jīng)濟(jì)增速在兩位數(shù)的時(shí)候，可以去嘗試創(chuàng)新，因?yàn)榇畹氖墙?jīng)濟(jì)發(fā)展的快車，但是隨著GDP的增長放緩，在每個(gè)經(jīng)營者都面臨業(yè)績下滑的市場態(tài)勢(shì)下，代理商如果仍然一味的開發(fā)、拓展和創(chuàng)新，把原有的資源投入到一個(gè)全新的領(lǐng)域，將具有較大的風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)于代理商來講，不要總想著去做10億人的事情，而應(yīng)該先把現(xiàn)有的區(qū)域、現(xiàn)有的客戶做好，維護(hù)和服務(wù)好現(xiàn)有的客戶，挖掘、升級(jí)好現(xiàn)有的資源，在此基礎(chǔ)上再進(jìn)行創(chuàng)新，成功的可能性會(huì)更大。任何轉(zhuǎn)型都應(yīng)該建立在原有資源的基礎(chǔ)上，脫離原有的基礎(chǔ)、完全推翻式的創(chuàng)新，對(duì)經(jīng)銷商來講，成功率太低，甚至說屬于1%概率的事情。只有有資源的巨頭，以資源為基礎(chǔ)創(chuàng)新，才有可能成功。如果沒有強(qiáng)大的資源推動(dòng)，憑空的去整合一些資源，很難成功。

但目前的形勢(shì)也要求代理商必須創(chuàng)新，那就需要依托原有的資源，尤其把屬于自己的，帶有標(biāo)簽的資源不斷放大。并能幫助到原有的經(jīng)營，放大原有的資源，而不是舍棄。如果因?yàn)殚_發(fā)一個(gè)新領(lǐng)域，而把原有的資源丟掉，是經(jīng)營的大忌。做任何事情，先做深，而不是過于求快。市場經(jīng)濟(jì)決定了代理商發(fā)展的步伐和速度，在目前的市場經(jīng)濟(jì)背景下，穩(wěn)定發(fā)展尤為重要。

共享用戶需求 提升客單價(jià)

如何最大化的挖掘用戶價(jià)值，圍繞一個(gè)用戶，提高其它產(chǎn)品和服務(wù)的銷售很重要。如我們成立的“合家智能匯”平臺(tái)，通過“全包圓式”的裝修類產(chǎn)品和服務(wù)業(yè)務(wù)，和同行、異業(yè)合作，聯(lián)合業(yè)界朋友，共享產(chǎn)品和服務(wù)資源。平臺(tái)上的商戶有提供空調(diào)的、有提供窗簾、還有提供暖通等品類的，通過平臺(tái)共享用戶，一起為用戶提供最優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

當(dāng)然，經(jīng)銷商通常把自己的用戶看成是業(yè)務(wù)的生命線，不愿意共享用戶。因此，如何建立一個(gè)平臺(tái)，讓所有的商戶都愿意圍繞用戶主動(dòng)提供完善的服務(wù)很重要。那么，平臺(tái)的定位和模式就要清晰且有互利性，“合家智能匯”因?yàn)楣蚕硭?wù)的用戶，并通過平臺(tái)盡可能讓所有使用平臺(tái)的商戶都能受益，只需要經(jīng)銷商服務(wù)好用戶就可以達(dá)到所有使用者的價(jià)值最大化。

逐漸的，當(dāng)用戶認(rèn)可這個(gè)平臺(tái)時(shí)，可以給用戶增加或者延伸平臺(tái)的業(yè)務(wù)，包括服務(wù)和產(chǎn)品，這樣就有效的提升了客單價(jià)和銷售額，甚至可以在原有的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)成倍的增長。當(dāng)然，最初需要一個(gè)人牽頭去做公益上的投資，先去做質(zhì)量，而不是做數(shù)量。如果前期在數(shù)據(jù)和數(shù)量上考慮得太多，沒把1做好，服務(wù)也沒做好，就想著快跑是不現(xiàn)實(shí)的。

因此，現(xiàn)階段我們計(jì)劃先把控產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量做好。精選客戶，精選產(chǎn)品，通過產(chǎn)品品質(zhì)，以及對(duì)用戶的深度挖掘去推動(dòng)平臺(tái)的業(yè)務(wù)；讓一個(gè)用戶使用了平臺(tái)之后，從產(chǎn)品采購到裝修以及后期的服務(wù)，一站式到家，不再像以前一樣?xùn)|奔西跑。單一產(chǎn)品的銷售客單價(jià)一定很小，那么就要通過服務(wù)提升“全包圓式”的服務(wù)銷售。平臺(tái)會(huì)提供全流程跟蹤，無論從產(chǎn)品的質(zhì)量把控，還是后期使用上的維護(hù)服務(wù)，均提供一站式、全包圓服務(wù)。當(dāng)然，這對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)就會(huì)有一定的要求。

以前，客戶在裝修時(shí)，先要找到裝修公司，再去找產(chǎn)品。但裝修鏈條上的人均各自為利，只關(guān)心自身的利益，且從業(yè)人員素質(zhì)上參差不齊，所以平臺(tái)要嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，哪怕只有一家經(jīng)銷商，也要重視經(jīng)銷商的質(zhì)量。如果用戶從一個(gè)平臺(tái)上，既能找到優(yōu)質(zhì)的裝修公司和產(chǎn)品，并把牽涉到產(chǎn)品技術(shù)和質(zhì)量的痛點(diǎn)打通，為顧客提供方案、產(chǎn)品以全流程的服務(wù)，讓用戶通過一個(gè)平臺(tái)解決掉其裝修關(guān)注的所有問題，那么一定是受用戶歡迎的平臺(tái)。

重視服務(wù)團(tuán)隊(duì)和滿意度打造

由于公司業(yè)務(wù)以空調(diào)為主，因此一直重視服務(wù)，但以前的服務(wù)過于單一，后期要盡可能的拓展產(chǎn)品的服務(wù)，能一起解決用戶更多產(chǎn)品的服務(wù)需求，并把每一項(xiàng)服務(wù)做好。發(fā)展軌跡上，一定是先做小眾，再逐漸擴(kuò)充到大眾市場。在資源的開發(fā)上，要打破原有的局限，提升服務(wù)水平。比如我們做的木瓜清洗服務(wù)業(yè)務(wù)，已經(jīng)延伸到了更多的品類，且經(jīng)過嚴(yán)控服務(wù)質(zhì)量理念的打造，今年用戶滿意度和客戶單價(jià)均有所提升。

作為服務(wù)類業(yè)務(wù)，必須要提升客戶滿意度，在發(fā)展木瓜清洗業(yè)務(wù)的過程中，我們發(fā)現(xiàn)服務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度非常重要，如果經(jīng)銷商只看重眼前的利益，那么根本就沒有市場。如果因?yàn)閮?yōu)質(zhì)的服務(wù)提升用戶的口碑，就會(huì)帶來一些轉(zhuǎn)介紹，甚至有一個(gè)用戶因?yàn)閷?duì)服務(wù)非常滿意，帶來了十幾單的銷售業(yè)績。

家電服務(wù)行業(yè)在服務(wù)口碑和體驗(yàn)上不是很好，更重視眼前的利益，要想做好這項(xiàng)業(yè)務(wù)，必須有一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。我公司的服務(wù)團(tuán)隊(duì)都是跟著我十多年的員工，知道公司在服務(wù)上不以盈利為目的去考核，因此對(duì)客戶的每項(xiàng)服務(wù)都做得特別好。清洗業(yè)務(wù)利潤有限，需要公司長期的投資，且需要一定的技術(shù)支撐。

以滿意度去做清洗服務(wù)的考核，團(tuán)隊(duì)都會(huì)盡力的把服務(wù)做好。因?yàn)槿绻麧M意度做不好，會(huì)被罰款，所以團(tuán)隊(duì)會(huì)非常負(fù)責(zé)任的去做服務(wù)。從消費(fèi)的趨勢(shì)看，消費(fèi)者對(duì)家電服務(wù)的需求很大，家電業(yè)的服務(wù)業(yè)務(wù)是商機(jī)，很多人都能看到，但要想做好，離不開優(yōu)秀的隊(duì)伍和以滿意度為標(biāo)準(zhǔn)的考核。這就需要經(jīng)營者自身能夠駕馭和管理好隊(duì)伍，一方面把隊(duì)伍技術(shù)能力提上來，另一方面把用戶滿意度提升上來。

其實(shí)現(xiàn)在很多平臺(tái)都在做這件事情，但服務(wù)隊(duì)伍規(guī)模較小的時(shí)修，可以很好的把控這兩點(diǎn)，但當(dāng)業(yè)務(wù)和隊(duì)伍擴(kuò)大了，就不容易把控了。未來，家電業(yè)的服務(wù)需要多個(gè)平臺(tái)去競爭，以促進(jìn)發(fā)展，且趨勢(shì)上應(yīng)該以地域性為主導(dǎo)。由于服務(wù)需要人去落實(shí)，服務(wù)的管理工作是重中之重。因?yàn)榉?wù)需要的是深度，而不是寬度，只有地域性的平臺(tái)才能保證服務(wù)質(zhì)量。但需要一個(gè)平臺(tái)來引領(lǐng)大家一起做。未來，可能是線上支持，線下配合的模式。

在對(duì)用戶的服務(wù)升級(jí)中找到差異化競爭力

我公司一直以來經(jīng)營空調(diào)、洗衣機(jī)、冰箱等產(chǎn)品，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，我們也與時(shí)俱進(jìn)，建立了線上銷售平臺(tái)，把產(chǎn)品通過搬到線上去銷售。但只搭建一個(gè)線上銷售平臺(tái)很難實(shí)現(xiàn)銷售，因?yàn)楦偁幧喜豢赡苡芯〇|、天貓的影響力。從平臺(tái)上，有可替代性，且不是唯一，很難實(shí)現(xiàn)大批量銷售。

那么就需要打造出自身的差異化競爭力。通過在客戶體驗(yàn)感做出差異化，把大平臺(tái)做不到的服務(wù)做出特色，并進(jìn)一步做細(xì)做深。讓用戶到平臺(tái)上，不是比產(chǎn)品的價(jià)格，而是比后期的體驗(yàn)感。升級(jí)對(duì)用戶的服務(wù)，把服務(wù)做細(xì)做精，讓服務(wù)不再停留在簡單的物流配送到家的基礎(chǔ)和低級(jí)服務(wù)，也要重視后期使用和維護(hù)上的服務(wù)，讓用戶不再受產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的困擾。就像出門旅游一樣，只要給旅行社交了錢，就可以享受打包式的服務(wù)。

后期的服務(wù)市場很大，貴在不斷探索和創(chuàng)新中找準(zhǔn)點(diǎn)。公司通過現(xiàn)有的資源提升服務(wù)質(zhì)量，增加與用戶的粘性。把平臺(tái)打造成為用戶服務(wù)的工具，當(dāng)用戶越來越多時(shí)，自然就可以帶來更多產(chǎn)品的銷售。

精裝房對(duì)傳統(tǒng)渠道的銷售模式?jīng)_擊很大，從用戶的分散式采購，變成開發(fā)商的集中式采購，銷售就會(huì)集中在少數(shù)人手里，自然就搶占了經(jīng)銷商的銷售份額。今年，市場上大部分經(jīng)銷商的銷售額均在下降，我公司整體銷售額同比上升了10%。其中，我公司傳統(tǒng)產(chǎn)品的銷售在下降，但智能家居類新產(chǎn)品的銷售額在增加，如云米和美的的凈水、煙機(jī)、空調(diào)、洗衣機(jī)等智能新產(chǎn)品。此外，清洗服務(wù)帶動(dòng)傳統(tǒng)產(chǎn)品的銷售額上升。

銷售方式上主要通過員工的朋友圈銷售，這也彰顯出只要做好老用戶維護(hù)，自然就對(duì)銷售有所帶動(dòng)。重視熟人文化，做熟人圈子，只要在我公司購買了產(chǎn)品的顧客都是熟人，通過朋友圈，通過熟人營銷，很好的帶動(dòng)了銷售。

從用戶的需求數(shù)據(jù)上找創(chuàng)新點(diǎn)

現(xiàn)在的創(chuàng)新不是簡單的升級(jí)，一方面不能脫離原有的業(yè)務(wù)，另一方面，在經(jīng)營模式和品類上還必須要?jiǎng)?chuàng)新。以前的經(jīng)營模式就是顧客到店里，然后努力成交產(chǎn)品，某種程度上屬于投機(jī)模式，賺產(chǎn)品差價(jià)?，F(xiàn)在必須要停止投機(jī)的經(jīng)營思維，要主動(dòng)的去吸引用戶，服務(wù)好用戶。同時(shí)轉(zhuǎn)變銷售性質(zhì)，從等待銷售到創(chuàng)造銷售，創(chuàng)造服務(wù)。

就如蘋果手機(jī)，是因?yàn)樘O果制造了需求，讓用戶享受到了優(yōu)秀的產(chǎn)品。創(chuàng)造用戶需求，而不是簡單的滿足和解決用戶需求。如果只是簡單的解決用戶需要購買，或者需要維修的服務(wù)，已經(jīng)不適合當(dāng)前的時(shí)代要求。必須把用戶的需求做在前邊，為用戶創(chuàng)造滿足其更高層次的需求，讓用戶的生活更為方便。因此，需要找到一個(gè)點(diǎn)去創(chuàng)新。

大數(shù)據(jù)時(shí)代，大家都很重視數(shù)據(jù)，甚至數(shù)據(jù)的考核。但如果考核的數(shù)據(jù)圍繞著盈利去收集，調(diào)查和分析，永遠(yuǎn)也實(shí)現(xiàn)不了真正的創(chuàng)新。方向上圍繞用戶滿意度應(yīng)該是數(shù)據(jù)設(shè)計(jì)模型，解決用戶的問題，才稱得上產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的提升。但現(xiàn)在行業(yè)沒有很好的去關(guān)心用戶滿意度、體驗(yàn)感、認(rèn)可度等數(shù)據(jù)。但事實(shí)上，用戶對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的依賴性很重要，要從對(duì)用戶的數(shù)據(jù)考核上找創(chuàng)新點(diǎn)。

創(chuàng)新需要數(shù)據(jù)的支撐，而數(shù)據(jù)必須來源于用戶?？己藬?shù)據(jù)來源于誰，就服務(wù)于誰，誰就受益。如果數(shù)據(jù)圍繞利去考核經(jīng)銷商，考核業(yè)務(wù)員就會(huì)失去客觀性，也會(huì)出現(xiàn)越考核企業(yè)的經(jīng)營管理成本越高的現(xiàn)象。數(shù)據(jù)采集與分析應(yīng)該來自于市場，來自于用戶，來自于獨(dú)立的第三方部門或者機(jī)構(gòu)。

以前，所有的經(jīng)營模式都是圍繞自己，首先解決自己的需求。如所有的品牌和廠家都是圍繞自己的利潤或者銷售增加去創(chuàng)新?，F(xiàn)在和未來的創(chuàng)新要求必須圍繞用戶的需求去做創(chuàng)新，最好能讓所有參與者都受益，如國家提出的生態(tài)化就是要讓所有參與生態(tài)鏈的人受益。以個(gè)人利益為核心的創(chuàng)新在方向上是錯(cuò)誤的，現(xiàn)在的創(chuàng)新最好是公益性的，讓所有人受益的創(chuàng)新才能生存和發(fā)展下去。

（責(zé)編 邱麥平）