提升產業(yè)鏈效率 向效率要利潤

格力在順德有70多個經銷商，格力經銷商分為三種類型，一種是代理服務商，這類商家除自建專賣店外，還會有一些分銷區(qū)域，會為這些分銷商提供配送、指導的服務服務于專賣店直營商。還有一種是單純開專賣店的經銷商，不做分銷，只做專賣店直營，根據自身的規(guī)模，可能會有幾家專賣店，有的專賣店經銷商由于做得早，做得大，直對廠家銷售公司。此外，還有一些剛剛加入的專賣店運營商，因為開得晚，多對上級代理服務商。

空調專賣店渠道是趨勢

據一位原來運營多品牌的C總介紹，以前是多品牌運營，開的是綜合門店，近年來，C總已經看到市場在不斷變化，2017年年底開始轉做專賣店。其介紹，因為工廠認為多品牌運營，無論投入的精力還是財力均有限，因此不是很重視?？紤]到品牌形象以及門店的拉動力，在2018年3月份開業(yè)第一家格力專賣店，經營中發(fā)現(xiàn)，不走專賣店路線可能被空調行業(yè)拋棄，必須要專營專賣的路線。

中國消費者有個特殊的需求，就是非常重視品牌的售后服務，通常，當產品出現(xiàn)問題時，消費者普遍認為在哪里購買，就去找誰。而空調專賣店對消費者而言更有信服力。這位專賣店老板高興的告訴記者，品牌形象和拉動力很重要，做專賣店經營歸屬感也更強。從多品牌綜合店的經營到單一品牌專賣店的經營是一種升級。

因為以前多品牌的銷售額還沒現(xiàn)在做格力一個品牌的銷售額高，那么為什么還要面對來自那么多廠家的壓力。由于格力銷售公司的配合較好，專賣店走出去做市場，因此有了品牌拉動力，因為銷售較好，且沒有庫存壓力，由于全品類的帶動，半年時間，銷售額達700萬元。但一家店的銷售增長畢竟有限，正準備再開一家。

近兩年，空調行業(yè)市場的專業(yè)化趨勢越來越明顯，因此，只做一個品牌，走專業(yè)化的道路更有利。做了半年專賣店以后，發(fā)現(xiàn)在資金和庫存方面，銷售公司可以協(xié)助去消化庫存。雖然運營格力專賣店還不到一年，但成功與銷售公司的支持和配合是分不開的。另外，銷售也需要多元化推動。格力每年對經銷商仍然要求有一定的任務遞增，但也正因此，帶領經銷商的銷售每年均有遞增。

據C總介紹，對空調專賣店的建設而言，如果一年銷售1000萬元，需要投入300萬元，因為每個周期都需要資金的滾動。當然，如果只是開個小型專賣店，格力也接受，經營者只需要投入30~50萬元即可，只要完成每個月的任務，跟著格力的節(jié)奏走專賣店就可以很好的實現(xiàn)盈利，如果完不成任務，生存力就比較差。

專注有利于提升競爭力

陳總是格力系統(tǒng)中開專賣店較早、與格力一起成長起來的經銷商。其以前也運營四五個品牌，因為做過空調的安裝維修，過程中發(fā)現(xiàn)格力的產品品質確實好，無論產品的材質還是工藝。更為重要的是其認為格力很講誠信。陳總告訴記者，一個企業(yè)的企業(yè)文化很重要，不管格力是否換業(yè)務經理，有沒有簽合同，都會兌現(xiàn)承諾的政策，根據銷售業(yè)績對經銷商兌現(xiàn)獎勵。從工廠到銷售到員工，跟著公司的政策走，就會有較好發(fā)展。

于是其于2009年直接用雙肩包背著錢去格力銷售公司要求加盟專賣店，因為其當時認為集中做一件事情，更容易成功，也成功得更快。其實當時格力品牌的占有率不是很高，從當時市場上的行情分析，當時專賣店只有30多家，現(xiàn)在有200多家，前景并非很明朗。但也正因為那時的市場環(huán)境，格力當時對開設專賣店的經銷商支持力度很大。

目前，其有兩家專賣店，一個10年，一個6年。其第一個專賣店于2009年開業(yè)，從100平米左右，發(fā)展到現(xiàn)在的近400平方米，發(fā)展的過程中面積擴充了三次。店鋪大，形象好，自然有助于門店的銷售，也能給顧客較大信心。這個專賣店有一部分是自有物業(yè)，因為所在區(qū)域的樓盤較大，門口適合做活動，對專賣店的引流很有利。后來不斷擴展，加租了隔壁店鋪開中央空調店專賣店，并打通，這樣做，一方面品牌形象更為突出，另一方面，也能為其它品類實現(xiàn)更好的引流。

因為購買中央空調的用戶，通常裝修過程中的水電還沒有做，可以通過中央空調滲透空氣能熱水器，凈水器等品類，通過中央空調拉動其它品類的銷售，是一個很好的入口。但中央空調與家用空調的考核是分開的，通過中央空調的銷售把空氣能，凈水機的銷售帶動起來，既獨立又相互帶動。

因為專賣店直接面對用戶，專賣店店長在經營上通常均會全力以赴，通過專注度提升經銷商的競爭力。據陳總介紹，由于其積累的客戶量很大，通過門店的不斷調整，不斷完善，不斷創(chuàng)新，使得門店的經營越來越好。

多元化發(fā)展渠道

對空調專賣店而言，工程、零售市場要平衡發(fā)展，工程需要后臺人員系統(tǒng)性的支撐，對門店的商務拓展能力要求更高，工程是TOB的生意，零售是TOC的生意，要兩條腿走路，如果只有零售做得好，工程做得不好，也是一種缺失，如果只做TOB，也一樣缺失。專賣店的工程市場主要靠人脈，零售則是通過專賣店的形象帶動，有部分老顧客，但仍然以新顧客為主。

目前，消費者購買小家電產品，多會通過網絡購買，而單品價值較高、需要安裝的產品仍然會到實體店里看一下，因為實體店給消費者的信任感更強，體驗感更強，畢竟人與人之間的交流，比看生硬的圖片和參數(shù)更有溫度，線下優(yōu)勢也更為明顯。另外，購買中高端產品的消費者也很少選擇線上。對于專賣店而言，其實很多消費者要購買家電時，就已經做了功課了，如果拿出京東的價格，可以推薦同類產品給他，告訴其這個價格可以成交，并引導他馬上成交。

格力與蘇寧易購、京東有合作，如果由京東、蘇寧易購銷售的產品，由格力售后網點做安裝。如果通過格力自有線上平臺實現(xiàn)的銷售，會由屬地的經銷商安裝，由于需要先備貨，再出貨，算經銷商的銷售額，年底可以返點。這樣的安裝分配可避免旺季出現(xiàn)安裝跟不上的現(xiàn)象。對于線上銷售而言，只要廠家將利益分配好，經銷商就愿意跟進服務。

提升供應鏈效率的模式才是最好的模式

代理商作為鏈接消費者與廠家的媒價，某種程度上承擔著管理的角色，是否重要，一是看顧客是否認為你重要，第二是供應鏈上的廠家是否認為你重要。W總就是這種角色的代理服務商，其有兩個專賣店，年銷售額達1400萬元，只占公司30%的銷售額。由于其同時是順德五個鎮(zhèn)的代理，剩下的70%屬于分銷，包括其下邊發(fā)展的專賣店和一些空調專營店，兩條腿走路。

大家一直在談渠道扁平化，認為直接從廠家對接經銷商才是縮短了鏈條，其實扁平的目的是為了提升渠道效率，提高市場的反應速度。因為如果300萬元以下的直營商，也由格力銷售公司管理，會有一定的難度。而由大一點，老一點的上級代理商帶，市場反應速度反而更快。就相當于太小的嬰兒需要家長帶，大一點才送幼兒園一樣的道理。

雖然渠道市場呈現(xiàn)縱橫網狀的管理，但格力對所有專賣店的各種政策支持相同，業(yè)務員訪問各專賣店的頻率也相同，各種活動也同步。如果由工廠管理，因為市場太分散，鎮(zhèn)與鎮(zhèn)之間很遠，管理半徑太長，對廠家人力成本和管理要求太高，還需要一定的庫存周轉，作為代理服務商，對市場有著管理和服務的職能，且更為垂直有效。但專賣店與代理商享受同樣的返點政策，且在格力系統(tǒng)公平透明。

如果業(yè)務員一個月才去網點一次，沒有培訓，那專賣店離市場會越來越遠。不管渠道有多少級，只要有效的提升了渠道反應效率，就是最適應市場的模式。

因此，衡量效率的標準應該為是否因為壓縮層級，使得企業(yè)與顧客的距離更近。如果把中間商鏟掉，但離顧客的距離越來越遠，對顧客需求的感知反應越來越慢，還如何稱得上扁平。對市場進行扁平的目的是為了提升效率，讓利潤與價值匹配，避免鏈條中無謂的損耗，能直接面對消費者。

如果開了一個店，什么品牌都有，但各個品牌與門店的對接有限，每個品牌對店主不夠重視，銷售成交率更低，那么門店的競爭力自然就弱。其實有時損失就是得到，專賣店的特性使得其精準定位的消費者更多。因為與廠家有高頻的互動，得到的資源也會更豐富。因為品牌的形象和影響力，使得消費者對專賣店有更強的感知，而就是因為這種感知，提升了品牌的影響力。

從供應鏈的角度來講，供應鏈的效率更為重要。得效率者得市場。