新?tīng)I(yíng)銷的市場(chǎng)全接觸

新?tīng)I(yíng)銷與團(tuán)隊(duì)的接軌

A品牌銷售部門(mén)在制定2018年的部門(mén)預(yù)算時(shí)發(fā)現(xiàn)，公司的人員繁冗。近8億元的銷售額，區(qū)域業(yè)務(wù)人員加上總部的后勤人員共有150多人，人均銷售貢獻(xiàn)值為500多萬(wàn)元。2018年，公司對(duì)銷售部門(mén)提出銷售額增長(zhǎng)到10億元的同時(shí)，還提高了部門(mén)的利潤(rùn)率，按照公司的業(yè)績(jī)指標(biāo)倒推，人均銷售額必須超過(guò)800萬(wàn)元，比2017年要提高300萬(wàn)元左右。顯然，在達(dá)成公司提出的業(yè)績(jī)和利潤(rùn)率指標(biāo)的基礎(chǔ)上，銷售團(tuán)隊(duì)人員數(shù)量還要減少20%左右，減員增效是該部門(mén)今年的工作重點(diǎn)之一。

原來(lái)，該公司一直采取的是直營(yíng)的銷售模式，在全國(guó)各地設(shè)置分公司，再由分公司與當(dāng)?shù)氐母黝愋土闶凵讨苯訉?duì)接業(yè)務(wù)。直營(yíng)的模式一方面可以將總部的指令快速地傳遞到市場(chǎng)和終端，但也帶來(lái)了人員繁冗、效率低、責(zé)任心不強(qiáng)的內(nèi)部問(wèn)題，很多客戶還反映總部給的市場(chǎng)費(fèi)用不合理等諸多問(wèn)題。

為此，公司從2017年就在部分區(qū)域市場(chǎng)試行改直營(yíng)為合資的銷售模式，一種合資是分公司注冊(cè)成為獨(dú)立的法人公司，當(dāng)?shù)氐霓k事處經(jīng)理承擔(dān)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)工作，品牌控股分公司股份的60%~70%，分公司經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)占三分之一左右的股份。品牌銷售部針對(duì)合資公司提出相應(yīng)的業(yè)績(jī)和利潤(rùn)指標(biāo)，分公司經(jīng)理自負(fù)盈虧，并給予分公司經(jīng)理充分的市場(chǎng)和人事權(quán)利。

除此以外，A品牌的分公司還針對(duì)各地的連鎖賣(mài)場(chǎng)做終端的直營(yíng)系統(tǒng)承包。例如，陳經(jīng)理為某大城市家樂(lè)福系統(tǒng)的客戶經(jīng)理，日常主要工作就是當(dāng)?shù)丶覙?lè)福體系的運(yùn)營(yíng)管理和客情維護(hù)，是承包當(dāng)?shù)丶覙?lè)福系統(tǒng)的最佳人選。前期，銷售部根據(jù)系統(tǒng)的合同點(diǎn)位和前臺(tái)的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用點(diǎn)為基礎(chǔ)，結(jié)合門(mén)店的數(shù)量，可實(shí)現(xiàn)的零售額，聘用的導(dǎo)購(gòu)員數(shù)量等要素，測(cè)算出一個(gè)相對(duì)合理的總體費(fèi)用。具體到系統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)由合資公司的經(jīng)理主導(dǎo)，銷售部不做干預(yù)。為此，A品牌銷售部從去年第四季度一直在與陳經(jīng)理溝通系統(tǒng)承包的問(wèn)題，并最終達(dá)成了初步的框架協(xié)議。這種系統(tǒng)承包的模式既利用了區(qū)域業(yè)務(wù)人員的長(zhǎng)項(xiàng)，又激發(fā)了他們內(nèi)在的積極性。例如，丹尼斯在河南市場(chǎng)有很大的影響力，承包之前A品牌在該系統(tǒng)的銷售額在500~600萬(wàn)元之間。2017年系統(tǒng)承包之后，業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)了翻倍的增長(zhǎng)，縮小了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差距。

據(jù)了解，這種與區(qū)域或者系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)管理者合資的模式，靈感來(lái)自于永輝的合伙人制。合伙人制的團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人無(wú)論股份占比多少，都是經(jīng)營(yíng)的參與者，而不簡(jiǎn)單地只是一個(gè)被動(dòng)的執(zhí)行者。合伙人在合資之前要拿出風(fēng)險(xiǎn)金與總部簽訂對(duì)賭協(xié)議，完成了年初設(shè)定的指標(biāo)，風(fēng)險(xiǎn)金翻倍作為獎(jiǎng)金。低于考核指標(biāo)，風(fēng)險(xiǎn)金被扣除。A品牌的銷售總監(jiān)坦陳，合伙人制的推進(jìn)取決于合格的合伙人的數(shù)量。目前，合伙人制主要在各地的家樂(lè)福和大潤(rùn)發(fā)系統(tǒng)推進(jìn)。預(yù)計(jì)，2018年，將有30%的連鎖系統(tǒng)被合伙人承包。按照A品牌的初步設(shè)想，在三年之內(nèi)，要將這些大的零售連鎖系統(tǒng)都承包給合伙人。

為了發(fā)現(xiàn)更多合格的合伙人，A品牌的銷售部成立了合資公司管理部，前期從市場(chǎng)的預(yù)算開(kāi)始，每個(gè)月與合伙人做詳細(xì)的月度經(jīng)營(yíng)分析，發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)的增長(zhǎng)點(diǎn)，每個(gè)月費(fèi)用投向的監(jiān)控，如何實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，控制經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。

區(qū)域合伙人制度的推開(kāi)，與改軍區(qū)為戰(zhàn)區(qū)類似，各自為自己的盈虧負(fù)責(zé)，使得管理重心下移，銷售部門(mén)內(nèi)部進(jìn)行整合，區(qū)域合資公司各自成為作戰(zhàn)單元，提高銷售部整體的戰(zhàn)斗力。例如，KA部的一部二部合并為一個(gè)部門(mén)；服務(wù)和職能部門(mén)的人員大量減少，原本總部的人可能會(huì)轉(zhuǎn)到區(qū)域公司做合資公司的總經(jīng)理，甚至有的總部管理人員會(huì)因?yàn)閸徫蝗∠譄o(wú)處可去而離職。這一系列的整合將使得人員的成本支出降低1個(gè)百分點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)減員增效。同時(shí)，業(yè)務(wù)人員會(huì)主動(dòng)改善產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)，減少特價(jià)機(jī)的供應(yīng)，提高銷售的毛利。

新?tīng)I(yíng)銷與客戶的接軌

另一種是品牌與區(qū)域市場(chǎng)的優(yōu)質(zhì)客戶合資。即選擇客戶質(zhì)量高的區(qū)域，挑選2~3個(gè)客戶成立法人公司，客戶負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的所有經(jīng)營(yíng)任務(wù)，品牌只占三分之一左右的股份，經(jīng)營(yíng)上完全依靠客戶的團(tuán)隊(duì)。

A品牌的銷售總監(jiān)介紹，以前，品牌方的銷售總部掌握所有的主動(dòng)權(quán)，為強(qiáng)化管理，費(fèi)用的審批設(shè)置各種規(guī)則和流程，看似節(jié)省了費(fèi)用，但是各種與客戶之間的博弈也大大降低了經(jīng)營(yíng)的效率。而組建了合資公司之后，品牌銷售部在年初就會(huì)與合資公司根據(jù)當(dāng)?shù)氐木唧w情況，談好一個(gè)年度的總費(fèi)用率和各項(xiàng)目的占比?？傮w上看，各地的費(fèi)用率基本持平，只是費(fèi)用的占比有差異。例如，重慶、海南等終端型市場(chǎng)的導(dǎo)購(gòu)員費(fèi)用高，而河南和四川等分銷型市場(chǎng)的戶外推廣費(fèi)用和物流運(yùn)費(fèi)比較高?？傮w的費(fèi)用率和項(xiàng)目談好之后，品牌銷售部就會(huì)按照這個(gè)費(fèi)用率給予合資公司費(fèi)用上的支持。至于這些費(fèi)用合資公司怎么花，花在哪里等細(xì)節(jié)，都是由合資公司自己決定，不需要總部的審批。

合資與承包不同，品牌方不但給予合資客戶更多經(jīng)營(yíng)上的自主權(quán)，還會(huì)承擔(dān)一些額外重點(diǎn)費(fèi)用的投入，并制定出合理的利潤(rùn)分成機(jī)制，讓合資方有更多的積極性。

當(dāng)然，小家電行業(yè)有過(guò)多個(gè)品牌組建合資公司過(guò)程中失敗的教訓(xùn)，A品牌也都針對(duì)不同的案例做了相對(duì)客觀的分析。A品牌的銷售總監(jiān)認(rèn)為，A品牌的合資吸取了其他品牌組建合資公司成敗的教訓(xùn)，在合資的模式上力圖規(guī)避同行出現(xiàn)過(guò)的問(wèn)題。例如，與客戶組建合資公司，品牌屬于投資方，占一定比例的股份，但是客戶享有經(jīng)營(yíng)權(quán)，而不是某些品牌的客戶出錢(qián)，品牌負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)。其次，在選擇合資客戶的過(guò)程中，從多個(gè)維度對(duì)客戶做考察，即與客戶合資究竟利用客戶哪些方面的優(yōu)勢(shì)。例如，與海南的客戶合資，利用的是對(duì)方在當(dāng)?shù)氐那蕾Y源。當(dāng)然，A品牌在合資的過(guò)程中也會(huì)采取靈活多變的策略，例如，四川市場(chǎng)與當(dāng)?shù)氐膮^(qū)域經(jīng)理合伙成立了合資公司。但是，四川達(dá)州的客戶經(jīng)營(yíng)狀況一直不錯(cuò)，四川的合資公司就不覆蓋達(dá)州市場(chǎng)。而德陽(yáng)市場(chǎng)的客戶較弱，四川的合資公司就會(huì)覆蓋德陽(yáng)市場(chǎng)。經(jīng)過(guò)一年的試驗(yàn)，2018年，A品牌還將在廣東、重慶等區(qū)域市場(chǎng)與客戶組建合資公司。

同時(shí)，由于品牌銷售總部的流程簡(jiǎn)化了，需要總部職能部門(mén)審批的項(xiàng)目少了，那么就會(huì)直接導(dǎo)致總部的職能部門(mén)人員減少。與此同時(shí)，今年在提升業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)上，A品牌的幾乎所有的業(yè)務(wù)模塊都在通過(guò)承包的方式減員增效。

除了三個(gè)不同地區(qū)的工廠分別承包給相應(yīng)的總經(jīng)理以外，公司的非經(jīng)營(yíng)部門(mén)也都與市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)掛鉤，與市場(chǎng)接軌。例如，以前研發(fā)部門(mén)屬于生產(chǎn)部門(mén)，每研發(fā)出一個(gè)產(chǎn)品，部門(mén)就拿到一定的費(fèi)用。改革之后，研發(fā)部門(mén)隸屬于營(yíng)銷中心，研發(fā)部門(mén)研發(fā)出的每個(gè)產(chǎn)品都與業(yè)績(jī)有關(guān)，銷售量、成本控制、故障率都被納入到考核指標(biāo)之內(nèi)。

為了推動(dòng)內(nèi)部的改革，A品牌成立了一個(gè)新模式小組。小組的成員不但與各行各業(yè)的人士做廣泛的接觸和交流，還去嘗試做各種新模式的方案，再拿出來(lái)探討和論證，方案是否可行，是否符合A品牌的現(xiàn)狀等。

新?tīng)I(yíng)銷與市場(chǎng)的接軌

愛(ài)仕達(dá)公司是一家以炊具和小家電產(chǎn)品為主的品牌。近年來(lái)，通過(guò)與市場(chǎng)的分析和大數(shù)據(jù)的研究，愛(ài)仕達(dá)不但將產(chǎn)品線延伸到了家居行業(yè)，還在做強(qiáng)做大智能制造產(chǎn)業(yè)。

2016年，愛(ài)仕達(dá)收購(gòu)錢(qián)江機(jī)器人，開(kāi)始了布局工業(yè)機(jī)器人領(lǐng)域。錢(qián)江機(jī)器人產(chǎn)品線覆蓋Scara、Delta、6 自由度等全系列工業(yè)機(jī)器人產(chǎn)品，其中多款產(chǎn)品已經(jīng)實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)。此次收購(gòu)可與錢(qián)江機(jī)器人在技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造等領(lǐng)域產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，加快公司在智能制造板塊的布局，深耕智能制造領(lǐng)域。2017年，愛(ài)仕達(dá)再次收購(gòu)新三板掛牌企業(yè)江宸智能，主要從事汽車動(dòng)力總成、新能源汽車電池、車身焊接、軸承等自動(dòng)化裝配檢測(cè)生產(chǎn)線的研發(fā)、制造、安裝調(diào)試及服務(wù)，為客戶提供整體解決方案。江宸智能在下游汽車工業(yè)自動(dòng)化領(lǐng)域具有較多技術(shù)積累，未來(lái)加大汽車零部件及汽車動(dòng)力總成智能智造領(lǐng)域的研發(fā)。隨后，愛(ài)仕達(dá)又接連收購(gòu)了索魯馨、松盛機(jī)器人、勞博物流、三佑科技等機(jī)器人應(yīng)用公司，形成覆蓋核心零部件、機(jī)器人本體、機(jī)器人集成應(yīng)用的完整機(jī)器人產(chǎn)業(yè)鏈體系。通過(guò)對(duì)上下游資源、國(guó)內(nèi)外資源的高度整合，貫穿產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)端、生產(chǎn)端、渠道端、營(yíng)銷端、體驗(yàn)端、服務(wù)端的一站式體系將逐步確立，形成良性閉環(huán)。

愛(ài)仕達(dá)大手筆收購(gòu)多個(gè)與智能化應(yīng)用有關(guān)的公司，目的首先是與公司在家電和炊具制造的業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)協(xié)同，全面提升公司自身的自動(dòng)化水平和制造效率。2018年，東部的智能化工廠建成之后，將成為世界上最大的智能化工廠。同時(shí)，愛(ài)仕達(dá)將體系內(nèi)的智能制造各個(gè)節(jié)點(diǎn)有關(guān)的企業(yè)做整合，為更多的制造業(yè)提供智能化制造的解決方案，為公司培育新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，提升公司的業(yè)績(jī)，增強(qiáng)公司的整體實(shí)力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

新?tīng)I(yíng)銷與消費(fèi)者的接軌

產(chǎn)品的銷售只是品牌與消費(fèi)者溝通的第一步，后期的服務(wù)同樣重要。一直以來(lái)，小家電的售后服務(wù)都是消費(fèi)者非常頭疼的事情。不但沒(méi)有上門(mén)維修，消費(fèi)者自己送修的時(shí)間成本也很高。大多數(shù)小家電品牌，大城市往往設(shè)置幾個(gè)維修點(diǎn)。一臺(tái)上千元的電飯煲壞了，首先要自己拎著十幾斤的東西送到維修點(diǎn)，幾天之后修好了，再自己拎回來(lái)。這一來(lái)一往，對(duì)于年輕的消費(fèi)者尚不是個(gè)輕松的事情，對(duì)于中老年人來(lái)說(shuō)更是麻煩。蘇泊爾電器事業(yè)部的售后服務(wù)部門(mén)通過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者對(duì)于服務(wù)的需求越來(lái)越多。于是，售后服務(wù)部門(mén)每年都會(huì)對(duì)服務(wù)體系提出新的要求。例如，2018年，蘇泊爾計(jì)劃在全國(guó)范圍內(nèi)新增加60個(gè)縣級(jí)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，使得蘇泊爾小家電的縣級(jí)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率達(dá)到近九成；提高服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的形象，新建120家以上售后服務(wù)形象店，使得蘇泊爾電器的售后服務(wù)形象店達(dá)到1000家，提高品牌的美譽(yù)度和消費(fèi)者的滿意度。試點(diǎn)建設(shè)2個(gè)省級(jí)的服務(wù)中心，為省內(nèi)所有服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)提供配件的調(diào)撥和技術(shù)支持，縮短服務(wù)的時(shí)長(zhǎng)；繼續(xù)推動(dòng)維修時(shí)速，使得2小時(shí)響應(yīng)，7天關(guān)閉的考核硬指標(biāo)達(dá)到90%以上。

數(shù)據(jù)顯示，目前服務(wù)投訴中50%為電商購(gòu)買(mǎi)的消費(fèi)者，提高線上消費(fèi)者的服務(wù)滿意度迫在眉睫。為此，蘇泊爾電器的售后服務(wù)部門(mén)對(duì)線上消費(fèi)者的投訴做了數(shù)據(jù)分析得出，60%的投訴是因?yàn)闇贤ú粫硨?dǎo)致的。因此，蘇泊爾電器的售后服務(wù)部出臺(tái)幾個(gè)措施，著力提升對(duì)電商客戶的服務(wù)水平。一，通過(guò)微信群，為大的店鋪提供技術(shù)支持，隨時(shí)解答店鋪客服遇到的各種難題；二，跟蹤所有的差評(píng)，降低消費(fèi)者的投訴量；三，每年對(duì)店鋪的客服主管做2~3次的培訓(xùn)，每個(gè)月對(duì)店鋪的客服做電話抽查。

除了售后服務(wù)，售前服務(wù)也關(guān)系到消費(fèi)者的滿意度問(wèn)題。為此，蘇泊爾的服務(wù)部門(mén)同樣出臺(tái)了幾個(gè)強(qiáng)有力的措施。例如，提高配件的滿意率達(dá)到95%，單次的配套率達(dá)到90%；針對(duì)電商大促的退貨問(wèn)題，出臺(tái)配件提前入倉(cāng)，以應(yīng)對(duì)促銷后大量的退貨配件短缺。

營(yíng)銷關(guān)乎品牌與市場(chǎng)接觸的所有環(huán)節(jié)。新?tīng)I(yíng)銷就是在原有營(yíng)銷面貌基礎(chǔ)上的全面提升，讓營(yíng)銷變得與市場(chǎng)更近，與消費(fèi)者更近，與客戶更近。