專賣店合伙人 更有效的利益分享機制

在傳統(tǒng)商貿(mào)企業(yè)改制中，有一種模式值得嘗試、較為成功，即內(nèi)部選拔制。

與外部引進合伙人機制相比，內(nèi)部選拔制度恰恰彌補了平臺化中外部引進機制的短板，即建立在文化認同、甚至是高度一致基礎上的企業(yè)核心競爭力，這種核心競爭力由內(nèi)而生，在內(nèi)部合伙人成長過程中已經(jīng)嵌入每個人的行為準則中，內(nèi)部的粘性非常強，表現(xiàn)出的是行動的高度一致性。

同時，絕大多數(shù)的傳統(tǒng)商貿(mào)公司屬于重資產(chǎn)企業(yè)，極度依賴服務和團隊，而這種建立在文化基礎上的團隊更具凝聚力，從而使企業(yè)也更具有傳承性。

所以，在公司平臺化過程中，企業(yè)文化力、凝聚力、傳承力，是核心。

2017年全年，北京博信達有一項重點舉措，即推行合伙人制度。與以往所實施的改革所不同，這次的合伙人制以專賣店合伙為主要形式。

專賣店合伙人制度的推行，建立在其數(shù)以百計的區(qū)域?qū)Ｙu門店數(shù)量基礎上，如果說過去的合伙人更傾向于管理機制和模式的改革，那專賣店合伙人制則是搭建平臺后具體的落地，通過技術實現(xiàn)的標準化落地。經(jīng)過17年全年的試行，專賣店合伙人推行效果顯著。

總經(jīng)理周克非強調(diào)，與二級商相比，專賣店合伙人與其有著本質(zhì)的區(qū)別。如果說與二級商合作強調(diào)的是結(jié)果，而淡化了過程，那么專賣店合伙人對過程和結(jié)果的比重相當，甚至于過程有時大于結(jié)果。

因為采取內(nèi)部選拔制度，合伙人避免了外部合作的對接不順暢和反應效率低等弱點。同時，專賣店合伙人只是改變了利益分享方式，對于執(zhí)行過程，完全趨同于公司內(nèi)部化。例如，合伙人將主要精力集中在在銷售和找客戶兩方面。由于建立了完善完整的專賣店管理經(jīng)營體系，對于合伙人的管理也更為順暢和成熟。

專賣店合伙人有兩個最明顯的成效。

由于在管理上沿用原有體制，有效的避免了“山頭主義“的產(chǎn)生。由于采取組織碎片化管理，以專賣店為單位，采取一人一店，資金、貨品采取統(tǒng)一管理，在管理細化的同時也有效的實現(xiàn)了避免權(quán)力集中而造成管理上的力不從心。

實際上，避免合伙人“集權(quán)”產(chǎn)生“山頭主義”最有效的辦法是資金和資源的集中。博信達專賣店合伙人的進入門檻較低，一般員工交付2~3萬元保證金即可。而要建立起一家正規(guī)專賣店，根據(jù)規(guī)模、位置等綜合因素考量，一般投入在50~100萬之間，對于超級旗艦店的投入甚至更高。這種大手筆的投入一方面對員工資金壓力較大。更重要的是，由于掌握了絕對資金優(yōu)勢，才能夠掌握話語權(quán)和管理權(quán)。

但同時，引入了員工成為合伙人，形成了“老板心態(tài)“后，必將極大調(diào)動對方的積極性，促進整個專賣店系統(tǒng)效率的提升。

同時，在推行專賣店合伙人機制上，有個至關重要的節(jié)點，即設計好進入和退出機制。這個制度是一切合伙的基礎，也是合作雙方利益的保障。