從家電場到建材圈 更切實(shí)際的渠道鋪陳

從一開始進(jìn)入廚電市場，我們也是按照傳統(tǒng)代理商的思路，首先與家電連鎖賣場展開合作，包括國美、蘇寧電器這種全國連鎖，也包括湖北當(dāng)?shù)氐奈錆h工貿(mào)。一段時間的運(yùn)營之后，市場情況發(fā)生了變化，這種變化也改變了傳統(tǒng)的渠道銷售軌跡，甚至可以說是今天我們?nèi)驿侁惤ú募揖忧赖霓D(zhuǎn)折點(diǎn)。

轉(zhuǎn)換跑道 尋找更有效渠道

2008年，公司全面接盤好太太廚電在湖北市場的運(yùn)營。這一年，按照傳統(tǒng)經(jīng)營思路，我們第一時間在當(dāng)?shù)氐娜珖B鎖賣場和地方賣場武漢工貿(mào)上樣，并且進(jìn)駐了首批優(yōu)質(zhì)賣場近30家，可以說前期市場拓展的比較順利。轉(zhuǎn)折發(fā)生在2009年。

2009年，家電下鄉(xiāng)拉開大幕。實(shí)際上，家電下鄉(xiāng)最大的受益者是以冰箱、洗衣機(jī)為代表的大家電。由于有國家補(bǔ)貼，大眾消費(fèi)者對大家電的關(guān)注度更高，與此同時，家電賣場也開始在這一年向參與家電下鄉(xiāng)的大家電給予了更多傾斜，廚電產(chǎn)品的銷售開始出現(xiàn)下滑，甚至在一些賣場成為雞肋，銷售狀況堪憂。

在這樣的情況下，我們代理商就需要自己找出路，求生存。轉(zhuǎn)換思路，尋找更有效的出貨渠道。于是從2009年開始，由終端型代理商到以批發(fā)型為主導(dǎo)的渠道業(yè)務(wù)模式開啟。在跑市場，開發(fā)渠道過程中，我們也經(jīng)過了多次市場實(shí)踐，甚至是“試錯”。

轉(zhuǎn)型批發(fā)，最開始我們將重心也放在了傳統(tǒng)家電經(jīng)銷商群體上，與廚房小家電商家合作。一段時間后我們發(fā)現(xiàn)，這個方向有些問題，其中最突出的是小家電分銷商的門店形象差強(qiáng)人意。門店亂，環(huán)境差，對本品牌形象造成一定影響。如果一開始因?yàn)榄h(huán)境和擺位影響品牌形象，后期再扭轉(zhuǎn)有很大難度，而且在這樣的門店中難以提高單品零售價，溢價空間不理想。

于是，我們又開始進(jìn)行渠道重心的調(diào)整。與個體門店分銷渠道同時開辟的，還有建材渠道。而且，有別于小家電渠道，建材賣場的整體零售情況較好，無論從出貨量還是單品的零售價上，都要好于小家電門店。從2009年下半年開始，我們集中精力開發(fā)建材渠道，經(jīng)過十年時間，形成了以家居建材為主的分銷網(wǎng)絡(luò)。目前，建材渠道占了我們90%的分銷市場份額。

實(shí)際上，對于本品牌的市場定位，在家電連鎖賣場中優(yōu)勢并不明顯。第一由于賣場品牌競爭激烈，加之價格戰(zhàn)的關(guān)系，代理商的獲利情況不理想。另一方面，好太太的主戰(zhàn)場在下級市場，連鎖賣場我們也要做，但其功能在于品牌展示和推廣，真正的利潤一定來源于渠道，來源于目標(biāo)客群和目標(biāo)市場。而建材渠道能夠更好的輻射地方市場，精準(zhǔn)鎖定目標(biāo)客戶群，而且相對來講，建材家居渠道具有全品類的整合優(yōu)勢。

區(qū)域建材賣場的地方優(yōu)勢

湖北的建材賣場有兩種形態(tài)，一種是以紅星美凱龍為代表的全國連鎖型品牌。另外一種是類似于好美家的地方家居建材賣場。這兩年，隨著渠道的下沉，過去開在中心城市的紅星美凱龍、居然之家等也正在下沉，在很多地縣市場開設(shè)了門店，我們鼓勵分銷客戶進(jìn)駐紅星和居然，但同時，根據(jù)客戶的實(shí)際情況和市場實(shí)際需求，與地方家居品牌的合作力度明顯更大。

曾經(jīng)，我們在湖北十堰與當(dāng)?shù)氐募t星美凱龍合作，當(dāng)時我們的打算是“不以賺錢為目的”。合作下來之后，其最顯著的市場效果是提升了本品牌的知名度，尤其是在建材圈。

相比大型賣場對品牌形象的提升，地方賣場的功能作用更為具體。第一，地方家居賣場在當(dāng)?shù)亟?jīng)營時間久，在消費(fèi)群中有一定的影響力和知名度，本地消費(fèi)者更為認(rèn)可。第二，地方賣場的整體投入費(fèi)用在我們和客戶的承受范圍內(nèi)，可以保證較長一段時間的投入。第三，地方賣場的市場產(chǎn)出也較為理想，聯(lián)盟之間的各品牌匹配度較高。第四，地方賣場更容易抱團(tuán)取暖。其實(shí)，代理商做活動，很多活動是靠人拼出來的。在家電連鎖賣場，活動大多是單打獨(dú)斗，由于受店面局限，人手就顯得局促。而一場活動，人員配置基本要達(dá)到10人左右，人力是最大的問題。除了人手不夠用，還有上手慢的問題，臨促對產(chǎn)品、對消費(fèi)者需求、對話術(shù)掌握不到位，即使投入市場，效果有限。所以，人力的投入和效益的產(chǎn)出不成正比。這個問題可以在建材賣場得到部分緩解。

最典型的是湖北襄陽的客戶，對方將門店開在地方建材賣場，幾十個沒有品類互斥的品牌形成小聯(lián)盟，幾乎每個月都開展活動。在當(dāng)?shù)氐慕ú馁u場“領(lǐng)秀中原”，這個客戶聯(lián)合其他品牌，月月有活動，月月有銷售。

其實(shí)，我們非常歡迎這種類型的客戶，一方面，該客戶有主動營銷的意識，在市場上能夠走出去，開始主動推廣，對于我們總代來講就少了很多被動。另一方面，在活動過程中，襄陽客戶逐漸形成了自己的團(tuán)隊(duì)，這對后期的發(fā)展十分關(guān)鍵。有了團(tuán)隊(duì)，可以嘗試更多和更大范圍的活動，擴(kuò)大銷售半徑，也有了持續(xù)發(fā)展的后勁。

從十多年的建材家居渠道操作上，我們感覺近兩年這一渠道最明顯的變化集中在營銷。

首先，品牌體驗(yàn)式終端導(dǎo)致產(chǎn)品由單品唱戲演變?yōu)槠放迫盗械某鰮?，在有些成熟店面甚至演變?yōu)榧已b行業(yè)相關(guān)資源整體的優(yōu)化組合；從營銷模式上看，由以往更多的單店突擊向建材類異業(yè)聯(lián)盟發(fā)展，目前市場各個品牌之間合縱連橫、借力突圍的事情基本天天都在發(fā)生；從品牌自身在當(dāng)?shù)貋碚f，以往品牌終端與顧客純粹買賣關(guān)系，最近兩年各品牌在強(qiáng)化終端體驗(yàn)的同時特別注重通過各種形式的服務(wù)來建立與顧客之間更緊密的連接，通過服務(wù)連接不僅強(qiáng)化品牌在當(dāng)?shù)氐目诒?，更重要的是加快了品牌新品類的推出，在提升顧客?fù)購率的同時，提高了品牌終端的盈利水平，提升了品牌在當(dāng)?shù)氐纳婵臻g。

而由服務(wù)升級引發(fā)的營銷升級演變成為品牌在當(dāng)?shù)卣麄€營銷團(tuán)隊(duì)由非專業(yè)化夫妻檔向?qū)I(yè)化系統(tǒng)化發(fā)展。同時通過服務(wù)升級喚醒了品牌在當(dāng)?shù)爻练e多年的用戶，從而實(shí)現(xiàn)二次銷售，提升了品牌的市場分額。

在渠道建設(shè)過程中，我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)了服務(wù)，今年更是將服務(wù)上升到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的高度，通過服務(wù)，再拼市場。

從批發(fā)商到服務(wù)商

經(jīng)過兩年的市場發(fā)展，各品牌在營銷思路方面都在不斷的摸索和豐富，目前最流行的也是比較集中的一種說法就是：服務(wù)營銷。首先是通過增值服務(wù)吸引意向客戶從而促進(jìn)成交率；其次通過服務(wù)賺取更多用戶口碑；其三就是通過服務(wù)連接加快新上線品類的推廣；其四通過服務(wù)拓展銷售渠道。

作為代理商，我們也在服務(wù)營銷方面做了一些摸索和嘗試，首先是自身定位的改變，從單純的品牌批發(fā)渠道商轉(zhuǎn)變?yōu)槠放品?wù)商，服務(wù)將是我們和品牌在湖北的立足之本，也是我們自身在市場存在的價值所在。

一方面我們在公司內(nèi)部對業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)人員進(jìn)行相關(guān)的理念灌輸，同時作好服務(wù)能力的提升培訓(xùn)，與總公司相關(guān)部門銜接工作單元的設(shè)立，提升團(tuán)隊(duì)的整體服務(wù)水平。為順應(yīng)服務(wù)營銷趨勢，以利于總公司服務(wù)營銷理念的全面落地，今年我們對下面的各店面將從團(tuán)隊(duì)組建、服務(wù)水平培訓(xùn)和提升、以及服務(wù)硬件設(shè)備等各方面予以支持和加強(qiáng)，把服務(wù)營銷各細(xì)節(jié)優(yōu)化為具體考核項(xiàng)，作為各終端網(wǎng)點(diǎn)日常工作的一項(xiàng)重要指標(biāo)進(jìn)行考核管理，通過服務(wù)營銷實(shí)現(xiàn)品牌和用戶的連接，從而實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)。

以對人員考核為例，過去幾年，我們將工作重點(diǎn)放在網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)上，對人員的考核也圍繞公司的核心展開，即獎勵以“開發(fā)一家，打款一家”為標(biāo)準(zhǔn)。這種考核方式在公司成立初期，確實(shí)適應(yīng)當(dāng)時網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)的階段布局。但現(xiàn)在我們改變了策略，標(biāo)準(zhǔn)也隨之改變，公司更重視客戶的質(zhì)量，重視門店的后續(xù)發(fā)展。于是，今年在對業(yè)務(wù)人員的考核上采取“結(jié)果導(dǎo)向”，即客戶的存活和后續(xù)的盈利能力，讓分銷客戶的業(yè)績成為業(yè)務(wù)經(jīng)理的業(yè)績。這樣有效的避免了前期盲目開發(fā)網(wǎng)點(diǎn)的弊端，讓內(nèi)部人員更為謹(jǐn)慎的選擇分銷客戶。這種謹(jǐn)慎的態(tài)度不僅帶來了高質(zhì)量的合作客戶，同時反而降低了前期的開發(fā)成本。

服務(wù)就是為分銷客戶提供更切實(shí)際的幫扶。一方面，經(jīng)過幾年時間的試水，目前我們在建材渠道的摸索較為成熟，因?yàn)榭吹角袑?shí)的市場產(chǎn)出，我們鼓勵分銷客戶進(jìn)駐建材渠道，鼓勵對方參與跨界聯(lián)盟，擴(kuò)大圈子，從家電賣場走出來，走進(jìn)建材圈。另一方面，通過業(yè)務(wù)經(jīng)理的走訪，真正讓服務(wù)從口號變成行動，讓服務(wù)真正的落地。在對業(yè)務(wù)人員的考核中，公司有一條硬性規(guī)定，即要求業(yè)務(wù)經(jīng)理在所負(fù)責(zé)區(qū)域選舉一名重點(diǎn)客戶或者潛力客戶，采取“一對一幫扶”、響應(yīng)好太太品牌“全國火拼”活動，我們在湖北市場采取“一對一火拼”的方式，派駐業(yè)務(wù)經(jīng)理參與客戶的聯(lián)盟活動，包括異業(yè)合作、進(jìn)駐小區(qū)，每個月至少帶動與客戶磨合7天。這項(xiàng)規(guī)定與業(yè)務(wù)人員的績效掛鉤。

由此，展開“以點(diǎn)帶面”，形成榜樣，并逐漸復(fù)制，形成一套更適合湖北市場的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ健?/p>

出臺各項(xiàng)硬性指標(biāo)的目的就是將我們總結(jié)的成功經(jīng)驗(yàn)灌輸給每名客戶，打造適合自身、更實(shí)際的盈利模式，將人力轉(zhuǎn)化成真正的效益。

服務(wù)的另一個層面是對客戶承諾的兌現(xiàn)，今年，在與客戶簽合同階段，我們就將各項(xiàng)補(bǔ)貼作為重點(diǎn)內(nèi)容列入，對重點(diǎn)客戶采取“不計(jì)成本”的投入，推動在下級市場的發(fā)展進(jìn)程。團(tuán)隊(duì)、門店硬件、主動營銷，是一名優(yōu)質(zhì)客戶的三大基本功。如果在建材渠道有了這三項(xiàng)扎實(shí)的基本功，那么市場收獲可以說十分可觀。

從自身定位來講，代理商的批發(fā)功能正在被弱化，無論是做家電賣場還是鋪陳建材圈，都需要通過服務(wù)提升客戶經(jīng)營能力，提升在市場上的競爭力。我們計(jì)劃通過兩、三年的時間，幫助在渠道銷售占比達(dá)到90%的建材客戶群形成扎實(shí)的基本功，在這一渠道深扎下去，從品牌、從經(jīng)營、從市場的實(shí)際出發(fā)，找到更適合我們的發(fā)展之路，經(jīng)過實(shí)踐的檢驗(yàn)，這也是我們再度深挖市場的有效路徑。