大膽變革 獲高速增長(zhǎng) 這家公司做了什么？

上海璞康實(shí)業(yè)有限公司是一家以品牌營(yíng)銷(xiāo)，渠道鋪設(shè)，數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)，貿(mào)易融資四維一體服務(wù)為核心的創(chuàng)新型供應(yīng)鏈生態(tài)平臺(tái)?，F(xiàn)有員工400多名； 2017年交易額超30億，旗下有20多家附屬及控股公司；核心經(jīng)營(yíng)家電、母嬰、智能家居三大行業(yè)，涉及線下KA連鎖，批發(fā)，線上電子商務(wù)，電視購(gòu)物等多種分銷(xiāo)業(yè)態(tài)。

作為從傳統(tǒng)家電代理貿(mào)易發(fā)展起來(lái)的公司，璞康的發(fā)展軌跡始于傳統(tǒng)貿(mào)易，但變革于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，其自建的“類(lèi)阿米巴”生態(tài)組織，是如何打破傳統(tǒng)公司管理制度的壁壘，從而實(shí)現(xiàn)了公司向全盤(pán)化、資源化、規(guī)?；较虻倪M(jìn)階的呢？我們一起來(lái)探究下這家公司的變革發(fā)展之路。

困境重重

從一開(kāi)始，與很多商貿(mào)公司一樣，上海璞康是一家傳統(tǒng)的家電代理企業(yè)，但在2013的這一年，電子商務(wù)呈現(xiàn)井噴式爆發(fā)，線下傳統(tǒng)市場(chǎng)逐漸萎縮，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)方興未艾。作為電子商務(wù)的前沿市場(chǎng)，上海企業(yè)的感受更為敏銳，也更深刻?！拔覀儼l(fā)現(xiàn)，客戶在慢慢減少，網(wǎng)上購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣正在逐漸形成，傳統(tǒng)賣(mài)場(chǎng)門(mén)庭冷落。這時(shí)，所有的事物都開(kāi)始發(fā)生變化。信息傳播的方式、消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)渠道、消費(fèi)觀念都發(fā)生著潛移默化的變化，這種變化讓我們隱隱感到，如果不做出改變，很可能就會(huì)被時(shí)代淘汰。特別在家電代理商，尤其明顯?！?上海璞康實(shí)業(yè)有限公司創(chuàng)始人于勇這樣描述公司謀劃變革的背景。

實(shí)際上，電商的發(fā)展是壓倒傳統(tǒng)商貿(mào)公司經(jīng)營(yíng)模式的“最后一根稻草?！鄙虾Ｅc很多市場(chǎng)最大的不同之處在，上海是一個(gè)平面市場(chǎng)，商超和KA當(dāng)時(shí)能夠覆蓋超過(guò)400家的網(wǎng)點(diǎn)，包括縣級(jí)市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)，伴隨著渠道的費(fèi)用越來(lái)越高，品牌的去中間化已經(jīng)非常明顯，傳統(tǒng)商貿(mào)公司的存著價(jià)值在不斷的降低。

而從傳統(tǒng)商貿(mào)企業(yè)自身也存著管理模式落后的問(wèn)題。一般來(lái)講，傳統(tǒng)的商貿(mào)公司管理部門(mén)呈矩陣式，優(yōu)勢(shì)在于層層管理，層層傳遞，條線清晰，責(zé)權(quán)明確。但同時(shí)，劣勢(shì)也十分明顯，企業(yè)規(guī)模越大，從前端傳遞到后端的時(shí)間越長(zhǎng)，反應(yīng)越遲緩，后臺(tái)部門(mén)成為大衙門(mén)。公司的后臺(tái)支持、尤其是服務(wù)支持部門(mén)問(wèn)題頻現(xiàn)。往往，一個(gè)部門(mén)的一件小事會(huì)影響大事件的進(jìn)程。例如，財(cái)務(wù)出納后端服務(wù)部門(mén)的一個(gè)決定會(huì)對(duì)掣肘前端銷(xiāo)售決策。前端業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)那些“聽(tīng)得到炮火的人”做不了決策，所有工作需要后臺(tái)掌控。另外，在公司高速發(fā)展過(guò)程中，如何平衡人才？如何放權(quán)、放資源？公司面臨“老將留不住，牛人引不來(lái)”的痛苦階段。

如何從買(mǎi)賣(mài)交易的中間商走出去？如何在整個(gè)交易環(huán)節(jié)中找到新的價(jià)值？為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的變化，璞康首先從模式上進(jìn)行了思考。

大膽變革

為了扭轉(zhuǎn)傳統(tǒng)組織模式的劣勢(shì)。璞康采取用互聯(lián)網(wǎng)思維去實(shí)施組織改造，即組織市場(chǎng)化+組織能力平臺(tái)化+組織合作合伙制的“類(lèi)阿米巴”自生態(tài)組織架構(gòu)。它包含了三方面的具體改革措施：市場(chǎng)化交易、平臺(tái)化整合、合伙制與決策前置。

所謂市場(chǎng)化交易，就是將費(fèi)用部門(mén)向利潤(rùn)中心轉(zhuǎn)型。

前臺(tái)賣(mài)產(chǎn)品，后臺(tái)賣(mài)服務(wù)，前臺(tái)后臺(tái)之間相互交易。最明顯的例子是，公司內(nèi)部經(jīng)常會(huì)存在前端銷(xiāo)售與后端倉(cāng)儲(chǔ)之間的矛盾，如銷(xiāo)售人員的大批進(jìn)貨而倉(cāng)庫(kù)無(wú)空間，還有過(guò)去一間15000平米的倉(cāng)庫(kù)每月電費(fèi)接近16000元，很多機(jī)器、空調(diào)基本處于24小時(shí)開(kāi)機(jī)狀態(tài)，倉(cāng)儲(chǔ)負(fù)責(zé)人并不考慮成本的問(wèn)題。改革后，公司與倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)達(dá)成合作，將倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)節(jié)由費(fèi)用部門(mén)轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)部門(mén)，做好前期預(yù)算，未超出預(yù)算的部分轉(zhuǎn)化為雙方利益分成。這項(xiàng)改革的實(shí)施，效果十分明顯，倉(cāng)庫(kù)不僅每月用電量和綜合費(fèi)用得到了有效控制。經(jīng)過(guò)整改，騰出3800平米面積的倉(cāng)儲(chǔ)空間，有效緩解了銷(xiāo)售部門(mén)與后勤部門(mén)之間的矛盾。

再看平臺(tái)化整合方向。

璞康采取一種更加開(kāi)放的形態(tài)推進(jìn)合伙機(jī)制。最形象的例子依然來(lái)源于銷(xiāo)售前臺(tái)與倉(cāng)儲(chǔ)后臺(tái)之間的協(xié)作。2015年開(kāi)始至今，每年以6.18、雙十一為代表的電商平臺(tái)大促，對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)物流提出了新的、而且是更高的要求。原有的倉(cāng)儲(chǔ)物流服務(wù)滿足不了極速的物流需求。為此璞康采取開(kāi)放姿態(tài)，業(yè)務(wù)部門(mén)如果感覺(jué)后端服務(wù)無(wú)法滿足前端需求，可以與公司外部更合適的第三方服務(wù)合作，試用期三個(gè)月。三個(gè)月后出具報(bào)告，經(jīng)過(guò)評(píng)估之后，決定與公司內(nèi)部的倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)和第三方服務(wù)的合作意愿。如果現(xiàn)有倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)能夠達(dá)到這一標(biāo)準(zhǔn)，繼續(xù)合作，如果達(dá)不到則另覓合作方。在璞康公司的內(nèi)部，所有資源全部開(kāi)放，并競(jìng)爭(zhēng)上崗。這種前端倒逼后端的做法，是璞康的平臺(tái)化整合。

合伙制與決策前置，就是變雇傭制為合伙制，并將決策權(quán)前置。

過(guò)去，傳統(tǒng)的管理模式是一旦遇到事情需要做決策，往往憑借兩方面的判斷，一是來(lái)自企業(yè)后臺(tái)管理，二是來(lái)自決策人的管理感覺(jué)和管理經(jīng)驗(yàn)。實(shí)施合伙人制之后，一方面，璞康充分授權(quán)給吸納的合伙人，另一方面，在授權(quán)的同時(shí)，進(jìn)行決策權(quán)的前置。所謂決策權(quán)前置，是在對(duì)后臺(tái)管理職能放大基礎(chǔ)上，使合伙人學(xué)會(huì)使用數(shù)據(jù)工具，并且從這些工具中分析成本、投入產(chǎn)出以及決策前的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，這些在做決策之前，合伙人要熟練并且詳實(shí)的進(jìn)行應(yīng)用和分析，以及每個(gè)季度的經(jīng)營(yíng)分析配合年底審計(jì)。

職業(yè)經(jīng)理人以及合伙人的決策已經(jīng)過(guò)了“拍腦袋”的時(shí)代，利用現(xiàn)代化的手段和工具，確保決策能夠更好、更快、更理性客觀的呈現(xiàn)，并且為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)出效益的最大化提供可能。

通過(guò)市場(chǎng)化交易、平臺(tái)化整合以及合伙制決策權(quán)前置，組織架構(gòu)的變化與過(guò)去最大的不同之處在于，璞康逐漸由一家傳統(tǒng)型貿(mào)易公司向服務(wù)中心化和平臺(tái)化方向邁進(jìn)，改變了過(guò)去固有的矩陣式管理經(jīng)營(yíng)模式，而是讓公司每個(gè)部門(mén)、每個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)都能夠彼此相互相連，并且將財(cái)務(wù)和商務(wù)運(yùn)營(yíng)均轉(zhuǎn)變成后臺(tái)服務(wù)平臺(tái)，與將前端的供應(yīng)鏈、投資、風(fēng)控等平臺(tái)完全無(wú)縫對(duì)接。

效果凸顯

璞康的“類(lèi)阿米巴”自生態(tài)組織架構(gòu)在組織行為上有自身的特點(diǎn)：首先，大生態(tài)，小組織。每個(gè)前端的小項(xiàng)目組，都具有快速?zèng)Q策權(quán)；其次，適合精益創(chuàng)業(yè)模式的開(kāi)展。最小成本、最快試錯(cuò)。充分發(fā)揮平臺(tái)價(jià)值，用人之長(zhǎng)，限人之短，內(nèi)部市場(chǎng)化交易，促進(jìn)人員專(zhuān)業(yè)最大化。

在整個(gè)商業(yè)模式變革中，人是最重要的因素。上海璞康公司的變革實(shí)際上以組織變革為呈現(xiàn)載體。在董事長(zhǎng)于勇看來(lái)，在璞康公司變革中，有很多決策的痛苦階段，痛苦來(lái)源于人的變革、來(lái)源于組織變革，而享受變革帶來(lái)的成果，同樣源于此。經(jīng)過(guò)組織變革之后，璞康實(shí)現(xiàn)并保持了每年60%~70%的增長(zhǎng)速度。

當(dāng)然，所有企業(yè)所實(shí)施的組織變革和商業(yè)變革，始于老板層面。如果老板本身沒(méi)有做好變革的準(zhǔn)備和決心，在企業(yè)內(nèi)部很難推行和執(zhí)行。上海璞康公司董事長(zhǎng)于勇作為公司的掌舵人可以說(shuō)這一場(chǎng)變革中功不可沒(méi)。