大膽變革 獲高速增長 這家公司做了什么？

上海璞康實業(yè)有限公司是一家以品牌營銷，渠道鋪設，數據運營，貿易融資四維一體服務為核心的創(chuàng)新型供應鏈生態(tài)平臺。現有員工400多名； 2017年交易額超30億，旗下有20多家附屬及控股公司；核心經營家電、母嬰、智能家居三大行業(yè)，涉及線下KA連鎖，批發(fā)，線上電子商務，電視購物等多種分銷業(yè)態(tài)。

作為從傳統(tǒng)家電代理貿易發(fā)展起來的公司，璞康的發(fā)展軌跡始于傳統(tǒng)貿易，但變革于互聯網時代，其自建的“類阿米巴”生態(tài)組織，是如何打破傳統(tǒng)公司管理制度的壁壘，從而實現了公司向全盤化、資源化、規(guī)?；较虻倪M階的呢？我們一起來探究下這家公司的變革發(fā)展之路。

困境重重

從一開始，與很多商貿公司一樣，上海璞康是一家傳統(tǒng)的家電代理企業(yè)，但在2013的這一年，電子商務呈現井噴式爆發(fā)，線下傳統(tǒng)市場逐漸萎縮，互聯網經濟方興未艾。作為電子商務的前沿市場，上海企業(yè)的感受更為敏銳，也更深刻?！拔覀儼l(fā)現，客戶在慢慢減少，網上購買習慣正在逐漸形成，傳統(tǒng)賣場門庭冷落。這時，所有的事物都開始發(fā)生變化。信息傳播的方式、消費者的購買渠道、消費觀念都發(fā)生著潛移默化的變化，這種變化讓我們隱隱感到，如果不做出改變，很可能就會被時代淘汰。特別在家電代理商，尤其明顯?！?上海璞康實業(yè)有限公司創(chuàng)始人于勇這樣描述公司謀劃變革的背景。

實際上，電商的發(fā)展是壓倒傳統(tǒng)商貿公司經營模式的“最后一根稻草。”上海與很多市場最大的不同之處在，上海是一個平面市場，商超和KA當時能夠覆蓋超過400家的網點，包括縣級市場。當時，伴隨著渠道的費用越來越高，品牌的去中間化已經非常明顯，傳統(tǒng)商貿公司的存著價值在不斷的降低。

而從傳統(tǒng)商貿企業(yè)自身也存著管理模式落后的問題。一般來講，傳統(tǒng)的商貿公司管理部門呈矩陣式，優(yōu)勢在于層層管理，層層傳遞，條線清晰，責權明確。但同時，劣勢也十分明顯，企業(yè)規(guī)模越大，從前端傳遞到后端的時間越長，反應越遲緩，后臺部門成為大衙門。公司的后臺支持、尤其是服務支持部門問題頻現。往往，一個部門的一件小事會影響大事件的進程。例如，財務出納后端服務部門的一個決定會對掣肘前端銷售決策。前端業(yè)務團隊那些“聽得到炮火的人”做不了決策，所有工作需要后臺掌控。另外，在公司高速發(fā)展過程中，如何平衡人才？如何放權、放資源？公司面臨“老將留不住，牛人引不來”的痛苦階段。

如何從買賣交易的中間商走出去？如何在整個交易環(huán)節(jié)中找到新的價值？為了應對市場環(huán)境的變化，璞康首先從模式上進行了思考。

大膽變革

為了扭轉傳統(tǒng)組織模式的劣勢。璞康采取用互聯網思維去實施組織改造，即組織市場化+組織能力平臺化+組織合作合伙制的“類阿米巴”自生態(tài)組織架構。它包含了三方面的具體改革措施：市場化交易、平臺化整合、合伙制與決策前置。

所謂市場化交易，就是將費用部門向利潤中心轉型。

前臺賣產品，后臺賣服務，前臺后臺之間相互交易。最明顯的例子是，公司內部經常會存在前端銷售與后端倉儲之間的矛盾，如銷售人員的大批進貨而倉庫無空間，還有過去一間15000平米的倉庫每月電費接近16000元，很多機器、空調基本處于24小時開機狀態(tài)，倉儲負責人并不考慮成本的問題。改革后，公司與倉儲部門達成合作，將倉儲環(huán)節(jié)由費用部門轉化為利潤部門，做好前期預算，未超出預算的部分轉化為雙方利益分成。這項改革的實施，效果十分明顯，倉庫不僅每月用電量和綜合費用得到了有效控制。經過整改，騰出3800平米面積的倉儲空間，有效緩解了銷售部門與后勤部門之間的矛盾。

再看平臺化整合方向。

璞康采取一種更加開放的形態(tài)推進合伙機制。最形象的例子依然來源于銷售前臺與倉儲后臺之間的協作。2015年開始至今，每年以6.18、雙十一為代表的電商平臺大促，對倉儲物流提出了新的、而且是更高的要求。原有的倉儲物流服務滿足不了極速的物流需求。為此璞康采取開放姿態(tài)，業(yè)務部門如果感覺后端服務無法滿足前端需求，可以與公司外部更合適的第三方服務合作，試用期三個月。三個月后出具報告，經過評估之后，決定與公司內部的倉儲部門和第三方服務的合作意愿。如果現有倉儲服務能夠達到這一標準，繼續(xù)合作，如果達不到則另覓合作方。在璞康公司的內部，所有資源全部開放，并競爭上崗。這種前端倒逼后端的做法，是璞康的平臺化整合。

合伙制與決策前置，就是變雇傭制為合伙制，并將決策權前置。

過去，傳統(tǒng)的管理模式是一旦遇到事情需要做決策，往往憑借兩方面的判斷，一是來自企業(yè)后臺管理，二是來自決策人的管理感覺和管理經驗。實施合伙人制之后，一方面，璞康充分授權給吸納的合伙人，另一方面，在授權的同時，進行決策權的前置。所謂決策權前置，是在對后臺管理職能放大基礎上，使合伙人學會使用數據工具，并且從這些工具中分析成本、投入產出以及決策前的風險點，這些在做決策之前，合伙人要熟練并且詳實的進行應用和分析，以及每個季度的經營分析配合年底審計。

職業(yè)經理人以及合伙人的決策已經過了“拍腦袋”的時代，利用現代化的手段和工具，確保決策能夠更好、更快、更理性客觀的呈現，并且為實現產出效益的最大化提供可能。

通過市場化交易、平臺化整合以及合伙制決策權前置，組織架構的變化與過去最大的不同之處在于，璞康逐漸由一家傳統(tǒng)型貿易公司向服務中心化和平臺化方向邁進，改變了過去固有的矩陣式管理經營模式，而是讓公司每個部門、每個關鍵節(jié)點都能夠彼此相互相連，并且將財務和商務運營均轉變成后臺服務平臺，與將前端的供應鏈、投資、風控等平臺完全無縫對接。

效果凸顯

璞康的“類阿米巴”自生態(tài)組織架構在組織行為上有自身的特點：首先，大生態(tài)，小組織。每個前端的小項目組，都具有快速決策權；其次，適合精益創(chuàng)業(yè)模式的開展。最小成本、最快試錯。充分發(fā)揮平臺價值，用人之長，限人之短，內部市場化交易，促進人員專業(yè)最大化。

在整個商業(yè)模式變革中，人是最重要的因素。上海璞康公司的變革實際上以組織變革為呈現載體。在董事長于勇看來，在璞康公司變革中，有很多決策的痛苦階段，痛苦來源于人的變革、來源于組織變革，而享受變革帶來的成果，同樣源于此。經過組織變革之后，璞康實現并保持了每年60%~70%的增長速度。

當然，所有企業(yè)所實施的組織變革和商業(yè)變革，始于老板層面。如果老板本身沒有做好變革的準備和決心，在企業(yè)內部很難推行和執(zhí)行。上海璞康公司董事長于勇作為公司的掌舵人可以說這一場變革中功不可沒。