大膽變革 獲高速增長 這家公司做了什么？

上海璞康實(shí)業(yè)有限公司是一家以品牌營銷，渠道鋪設(shè)，數(shù)據(jù)運(yùn)營，貿(mào)易融資四維一體服務(wù)為核心的創(chuàng)新型供應(yīng)鏈生態(tài)平臺(tái)。現(xiàn)有員工400多名； 2017年交易額超30億，旗下有20多家附屬及控股公司；核心經(jīng)營家電、母嬰、智能家居三大行業(yè)，涉及線下KA連鎖，批發(fā)，線上電子商務(wù)，電視購物等多種分銷業(yè)態(tài)。

作為從傳統(tǒng)家電代理貿(mào)易發(fā)展起來的公司，璞康的發(fā)展軌跡始于傳統(tǒng)貿(mào)易，但變革于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，其自建的“類阿米巴”生態(tài)組織，是如何打破傳統(tǒng)公司管理制度的壁壘，從而實(shí)現(xiàn)了公司向全盤化、資源化、規(guī)?；较虻倪M(jìn)階的呢？我們一起來探究下這家公司的變革發(fā)展之路。

困境重重

從一開始，與很多商貿(mào)公司一樣，上海璞康是一家傳統(tǒng)的家電代理企業(yè)，但在2013的這一年，電子商務(wù)呈現(xiàn)井噴式爆發(fā)，線下傳統(tǒng)市場逐漸萎縮，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)方興未艾。作為電子商務(wù)的前沿市場，上海企業(yè)的感受更為敏銳，也更深刻?！拔覀儼l(fā)現(xiàn)，客戶在慢慢減少，網(wǎng)上購買習(xí)慣正在逐漸形成，傳統(tǒng)賣場門庭冷落。這時(shí)，所有的事物都開始發(fā)生變化。信息傳播的方式、消費(fèi)者的購買渠道、消費(fèi)觀念都發(fā)生著潛移默化的變化，這種變化讓我們隱隱感到，如果不做出改變，很可能就會(huì)被時(shí)代淘汰。特別在家電代理商，尤其明顯?！?上海璞康實(shí)業(yè)有限公司創(chuàng)始人于勇這樣描述公司謀劃變革的背景。

實(shí)際上，電商的發(fā)展是壓倒傳統(tǒng)商貿(mào)公司經(jīng)營模式的“最后一根稻草。”上海與很多市場最大的不同之處在，上海是一個(gè)平面市場，商超和KA當(dāng)時(shí)能夠覆蓋超過400家的網(wǎng)點(diǎn)，包括縣級市場。當(dāng)時(shí)，伴隨著渠道的費(fèi)用越來越高，品牌的去中間化已經(jīng)非常明顯，傳統(tǒng)商貿(mào)公司的存著價(jià)值在不斷的降低。

而從傳統(tǒng)商貿(mào)企業(yè)自身也存著管理模式落后的問題。一般來講，傳統(tǒng)的商貿(mào)公司管理部門呈矩陣式，優(yōu)勢在于層層管理，層層傳遞，條線清晰，責(zé)權(quán)明確。但同時(shí)，劣勢也十分明顯，企業(yè)規(guī)模越大，從前端傳遞到后端的時(shí)間越長，反應(yīng)越遲緩，后臺(tái)部門成為大衙門。公司的后臺(tái)支持、尤其是服務(wù)支持部門問題頻現(xiàn)。往往，一個(gè)部門的一件小事會(huì)影響大事件的進(jìn)程。例如，財(cái)務(wù)出納后端服務(wù)部門的一個(gè)決定會(huì)對掣肘前端銷售決策。前端業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)那些“聽得到炮火的人”做不了決策，所有工作需要后臺(tái)掌控。另外，在公司高速發(fā)展過程中，如何平衡人才？如何放權(quán)、放資源？公司面臨“老將留不住，牛人引不來”的痛苦階段。

如何從買賣交易的中間商走出去？如何在整個(gè)交易環(huán)節(jié)中找到新的價(jià)值？為了應(yīng)對市場環(huán)境的變化，璞康首先從模式上進(jìn)行了思考。

大膽變革

為了扭轉(zhuǎn)傳統(tǒng)組織模式的劣勢。璞康采取用互聯(lián)網(wǎng)思維去實(shí)施組織改造，即組織市場化+組織能力平臺(tái)化+組織合作合伙制的“類阿米巴”自生態(tài)組織架構(gòu)。它包含了三方面的具體改革措施：市場化交易、平臺(tái)化整合、合伙制與決策前置。

所謂市場化交易，就是將費(fèi)用部門向利潤中心轉(zhuǎn)型。

前臺(tái)賣產(chǎn)品，后臺(tái)賣服務(wù)，前臺(tái)后臺(tái)之間相互交易。最明顯的例子是，公司內(nèi)部經(jīng)常會(huì)存在前端銷售與后端倉儲(chǔ)之間的矛盾，如銷售人員的大批進(jìn)貨而倉庫無空間，還有過去一間15000平米的倉庫每月電費(fèi)接近16000元，很多機(jī)器、空調(diào)基本處于24小時(shí)開機(jī)狀態(tài)，倉儲(chǔ)負(fù)責(zé)人并不考慮成本的問題。改革后，公司與倉儲(chǔ)部門達(dá)成合作，將倉儲(chǔ)環(huán)節(jié)由費(fèi)用部門轉(zhuǎn)化為利潤部門，做好前期預(yù)算，未超出預(yù)算的部分轉(zhuǎn)化為雙方利益分成。這項(xiàng)改革的實(shí)施，效果十分明顯，倉庫不僅每月用電量和綜合費(fèi)用得到了有效控制。經(jīng)過整改，騰出3800平米面積的倉儲(chǔ)空間，有效緩解了銷售部門與后勤部門之間的矛盾。

再看平臺(tái)化整合方向。

璞康采取一種更加開放的形態(tài)推進(jìn)合伙機(jī)制。最形象的例子依然來源于銷售前臺(tái)與倉儲(chǔ)后臺(tái)之間的協(xié)作。2015年開始至今，每年以6.18、雙十一為代表的電商平臺(tái)大促，對倉儲(chǔ)物流提出了新的、而且是更高的要求。原有的倉儲(chǔ)物流服務(wù)滿足不了極速的物流需求。為此璞康采取開放姿態(tài)，業(yè)務(wù)部門如果感覺后端服務(wù)無法滿足前端需求，可以與公司外部更合適的第三方服務(wù)合作，試用期三個(gè)月。三個(gè)月后出具報(bào)告，經(jīng)過評估之后，決定與公司內(nèi)部的倉儲(chǔ)部門和第三方服務(wù)的合作意愿。如果現(xiàn)有倉儲(chǔ)服務(wù)能夠達(dá)到這一標(biāo)準(zhǔn)，繼續(xù)合作，如果達(dá)不到則另覓合作方。在璞康公司的內(nèi)部，所有資源全部開放，并競爭上崗。這種前端倒逼后端的做法，是璞康的平臺(tái)化整合。

合伙制與決策前置，就是變雇傭制為合伙制，并將決策權(quán)前置。

過去，傳統(tǒng)的管理模式是一旦遇到事情需要做決策，往往憑借兩方面的判斷，一是來自企業(yè)后臺(tái)管理，二是來自決策人的管理感覺和管理經(jīng)驗(yàn)。實(shí)施合伙人制之后，一方面，璞康充分授權(quán)給吸納的合伙人，另一方面，在授權(quán)的同時(shí)，進(jìn)行決策權(quán)的前置。所謂決策權(quán)前置，是在對后臺(tái)管理職能放大基礎(chǔ)上，使合伙人學(xué)會(huì)使用數(shù)據(jù)工具，并且從這些工具中分析成本、投入產(chǎn)出以及決策前的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，這些在做決策之前，合伙人要熟練并且詳實(shí)的進(jìn)行應(yīng)用和分析，以及每個(gè)季度的經(jīng)營分析配合年底審計(jì)。

職業(yè)經(jīng)理人以及合伙人的決策已經(jīng)過了“拍腦袋”的時(shí)代，利用現(xiàn)代化的手段和工具，確保決策能夠更好、更快、更理性客觀的呈現(xiàn)，并且為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)出效益的最大化提供可能。

通過市場化交易、平臺(tái)化整合以及合伙制決策權(quán)前置，組織架構(gòu)的變化與過去最大的不同之處在于，璞康逐漸由一家傳統(tǒng)型貿(mào)易公司向服務(wù)中心化和平臺(tái)化方向邁進(jìn)，改變了過去固有的矩陣式管理經(jīng)營模式，而是讓公司每個(gè)部門、每個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)都能夠彼此相互相連，并且將財(cái)務(wù)和商務(wù)運(yùn)營均轉(zhuǎn)變成后臺(tái)服務(wù)平臺(tái)，與將前端的供應(yīng)鏈、投資、風(fēng)控等平臺(tái)完全無縫對接。

效果凸顯

璞康的“類阿米巴”自生態(tài)組織架構(gòu)在組織行為上有自身的特點(diǎn)：首先，大生態(tài)，小組織。每個(gè)前端的小項(xiàng)目組，都具有快速?zèng)Q策權(quán)；其次，適合精益創(chuàng)業(yè)模式的開展。最小成本、最快試錯(cuò)。充分發(fā)揮平臺(tái)價(jià)值，用人之長，限人之短，內(nèi)部市場化交易，促進(jìn)人員專業(yè)最大化。

在整個(gè)商業(yè)模式變革中，人是最重要的因素。上海璞康公司的變革實(shí)際上以組織變革為呈現(xiàn)載體。在董事長于勇看來，在璞康公司變革中，有很多決策的痛苦階段，痛苦來源于人的變革、來源于組織變革，而享受變革帶來的成果，同樣源于此。經(jīng)過組織變革之后，璞康實(shí)現(xiàn)并保持了每年60%~70%的增長速度。

當(dāng)然，所有企業(yè)所實(shí)施的組織變革和商業(yè)變革，始于老板層面。如果老板本身沒有做好變革的準(zhǔn)備和決心，在企業(yè)內(nèi)部很難推行和執(zhí)行。上海璞康公司董事長于勇作為公司的掌舵人可以說這一場變革中功不可沒。