從博弈走向共贏(下）

加強供應商的激勵策略。

1)對于關鍵零部件的供應商，可以采取合同有效管理，簽訂5年期左右的保量合同，在合同里設定一個比例，例如五年內(nèi)該供應商提供S公司該零件60%的供貨量，這就能讓供應商看到企業(yè)的誠意，讓他們知道S公司是把他們作為戰(zhàn)略合作來對待的。同時在合同里規(guī)定好提供保量的同時，該供應商也要提供一定的技術資金投入，保證有同樣的產(chǎn)能能夠預留給S公司，這對于推動他們積極投入設備產(chǎn)能和優(yōu)化生產(chǎn)流程起到了積極作用，同時在年初就把整年的采購計劃告知，并每個月更新采購計劃，保證他們的有序生產(chǎn)，最終也會體現(xiàn)在產(chǎn)品的價格和交付上面。

2) 對于重要的供應商合作伙伴，應安排高層之間的定期拜訪機制，進行每一季度的會議，共同回顧過去一季度合作的狀況以及出現(xiàn)的問題，對于一些棘手的問題通過高層的會議得到及時解決，保持雙方在發(fā)展策略上的一致性。每年組織一次供應商大會，集中交流、增進合作，更多的面對面交流比在郵件電話里要高效很多，同時在每年的家電展會上也可邀請供應商一起探討公司的新技術，給出相應意見。

3)安排公司技術專家和流程專家去供應商那里進行培訓和技術指導，讓供應商的生產(chǎn)流程和過程控制得到有效提升。例如對供應商作出精益化生產(chǎn)指導，其實像精益化生產(chǎn)管理在S公司內(nèi)部做的非常好，這個也可以推廣到一些主要供應商當中去，幫助他們了解精益化的理念以及益處有哪些，最終也會幫助供應商能夠控制內(nèi)部成本，來達到交付和產(chǎn)品成本的一個優(yōu)化，從而達到供需雙贏的目的。

建立供應商培養(yǎng)機制。

公司需要優(yōu)秀而忠誠的供應商。所謂優(yōu)秀，就是供應商應該具備提供高質(zhì)量、低價格、及時交付的產(chǎn)品，以及提供超越期望服務的能力；所謂忠誠，就是供應商始終把企業(yè)作為第一客戶，始終根據(jù)企業(yè)的需求作為他自身持續(xù)改進的目標，即便在企業(yè)遇到困難的時候也一如既往地給予大力支持。然而，現(xiàn)實情況卻總是一部分優(yōu)秀的供應商不夠忠誠，而忠誠的供應商往往又不是那么優(yōu)秀，于是不斷開發(fā)并更換供應商便成為了很多企業(yè)的無奈之選。

這樣的結(jié)果會造成質(zhì)量、價格、交貨期經(jīng)常波動，服務時好時壞。筆者建議S公司把供應商看作是自己的分公司，把供應商逐步培養(yǎng)成穩(wěn)定的零部件制造基地。對于關鍵零部件供應商的培養(yǎng)就尤為重要，因為關鍵零部件的開發(fā)周期長、質(zhì)量要高，價格和質(zhì)量以及交付需要維持穩(wěn)定，一旦哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，二次采購的周期將會非常長。所以對于這一類型的供應商，需要選擇至少兩家作為戰(zhàn)略供應商，并要與其簽訂長期的保量合同，讓供應商樹立信心，全身心的投入到產(chǎn)品開發(fā)以及制造當中，在簽訂保量合同的同時鎖定富有競爭力的價格，以達到雙贏的目的。這樣的模式會使得供應商價格具有競爭力且縮短交貨期，交付質(zhì)量也能維持穩(wěn)定。

供應鏈管理改善效果初顯

S公司經(jīng)過了幾個月對上述策略的具體實施，目前的供應商管理水平得到了很大改善，特別是在質(zhì)量、交付上有了很大提升。目前，公司各個部門都按照相關流程來做事，在日常規(guī)劃、制定與供應商的業(yè)務方式、相關文件程序上都有了依據(jù)。另外公司也對各類物料的供應商數(shù)量進行了精簡，使供應商得以整合，不僅節(jié)約了企業(yè)的管理成本，也提高了相關供應商的采購份額，獲得保留的供應商的配合程度也大大提高。

S公司的供應商在激勵機制和考評機制的作用下，他們自身的管理水平、生產(chǎn)水平得到了很大提高，生產(chǎn)效率提高了也自然會反應在交付質(zhì)量上，這樣便形成了一個良性的循環(huán)。