從博弈走向共贏(上）

近兩年整個家電市場并不是很景氣，市場基本上處于一種飽和狀態(tài)。作為廚電企業(yè)，如何讓更多的消費者選擇產(chǎn)品，讓自身企業(yè)在大環(huán)境不好的前提下也能立于不敗之地？這就不能單憑技術(shù)力量在競爭中取勝了，要想適應(yīng)現(xiàn)在新的發(fā)展趨勢，企業(yè)的管理方式必須要調(diào)整，而在供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商管理模式也要作出相應(yīng)的改變。

S公司是一家非常有實力的廚電廠商，主打吸油煙機產(chǎn)品，在業(yè)界已經(jīng)成功經(jīng)營了20年，所以擁有完整的供應(yīng)商管理體系和相應(yīng)的管理團隊。但是在該公司內(nèi)部，部門與部門之間的溝通不夠，而且體系變更頻繁，難以有效執(zhí)行，發(fā)送到供應(yīng)商那里信息也時常給供應(yīng)商造成很多疑惑。

目前，S公司的架構(gòu)非常復(fù)雜，公司內(nèi)部存在部門之間的溝通不流暢、分工不明確，造成了項目進(jìn)度滯后、供應(yīng)商開發(fā)進(jìn)度緩慢，大大影響了供應(yīng)商管理的效果。因此，必須要加強采購部門與橫向部門之間的溝通來完善整個供應(yīng)商管理組織。

其實，S公司采購部門與供應(yīng)商之間的溝通非常緊密，但主要問題是在于采購部門與不同橫向部門的溝通，例如與研發(fā)與工程部門如何緊密溝通，由于S公司的架構(gòu)復(fù)雜，往往找不到合適的人員來處理專項事物。

筆者建議由采購部門牽頭成立一個專門項目小組，該小組由采購經(jīng)理、戰(zhàn)略采購員、供應(yīng)商質(zhì)量管理員、研發(fā)人員、工程人員構(gòu)成。其中，采購經(jīng)理以一個項目經(jīng)理的角色介入，對于任何需要進(jìn)行的新項目要先開一個項目啟動會議，在這個啟動會議上明確每一環(huán)節(jié)的不同部門負(fù)責(zé)人，明確每個人的職責(zé)，穩(wěn)步推進(jìn)整個項目進(jìn)度。

通過項目小組這樣的方式，能夠讓每一環(huán)節(jié)的人員在項目一開始就參與其中，參與者也都知道項目成立的目的，以及項目開展并實施成功后得到的好處有哪些。對于項目本身來講，讓每位負(fù)責(zé)人能夠直觀了解到產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度以及快速參與到問題討論中來。有了這個項目專題會議，保證項目能按照計劃進(jìn)行，在項目執(zhí)行期間建議每兩周開一個項目進(jìn)度會議，讓每個項目成員了解最新進(jìn)度和問題所在，及時解決問題，這樣對于合格供應(yīng)商的選定具有積極的推動作用，大大縮短了供應(yīng)商開發(fā)的周期，為公司贏得了時間和成本，供應(yīng)商關(guān)系也會得到大大改善。

還可安排研發(fā)和工程人員一起對供應(yīng)商進(jìn)行拜訪，讓他們真正了解到供應(yīng)商的生產(chǎn)制造能力和質(zhì)量控制能力，也可以在現(xiàn)場對供應(yīng)商進(jìn)行更直觀地指導(dǎo)，而不是單純的像以前讓研發(fā)純粹考慮技術(shù)的先進(jìn)性，但完全忽視了供應(yīng)商的可操作性。這樣的好處就可以讓S公司研發(fā)部門以后能設(shè)計出更經(jīng)濟更有操作性的產(chǎn)品，使得整個產(chǎn)品成本也能大大下降。

供應(yīng)商的分類策略。

S公司的供應(yīng)商數(shù)量繁多，如果對供應(yīng)商沒有進(jìn)行有效地分類和管理，很難調(diào)動起供應(yīng)商的配合積極性。根據(jù)供應(yīng)商供應(yīng)物料的重要程度，應(yīng)分為以下四大類。

1)關(guān)鍵類物料的供應(yīng)商。

關(guān)鍵物料的價值高、生產(chǎn)難度大，采購周期又很長，供應(yīng)商可選范圍比較小，如果一旦發(fā)生質(zhì)量問題將會嚴(yán)重影響產(chǎn)品的整個裝配進(jìn)度。對于這類供應(yīng)商要以雙贏為目標(biāo)，要與該供應(yīng)商建立長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，除了簽訂戰(zhàn)略合同之外，要對后期的質(zhì)量交付建立一定的績效評估體系，另外也可以通過簽訂額外的保量年限合同，來使得供應(yīng)商提供富有競爭力的價格和穩(wěn)定的交付，使得供應(yīng)商更樂意與S公司配合合作。同時應(yīng)派遣公司資深的技術(shù)專家定期對這類供應(yīng)商進(jìn)行訪問并提供技術(shù)指導(dǎo)，以提高供應(yīng)商的整體水平。

2)瓶頸類物料的供應(yīng)商。

這類物料的供應(yīng)商特點就是量非常小，但是零件重要性和關(guān)鍵物料一樣高，同樣不容忽視，和這類供應(yīng)商也要簽訂長期的合同和價格協(xié)議。由于數(shù)量較小，應(yīng)該提早把六個月的采購預(yù)估提前發(fā)給這類供應(yīng)商，另外盡量能把同一類別的產(chǎn)品打包一起讓他們生產(chǎn)，節(jié)約生產(chǎn)成本和縮短交貨期。

3)杠桿類物料的供應(yīng)商。

這類供應(yīng)商的供應(yīng)量比較大，但重要性不是太高，可對該類供應(yīng)商采取建立優(yōu)先供應(yīng)關(guān)系，跟這類供應(yīng)商簽訂價格協(xié)議以保證長期供貨，同時評價供應(yīng)商的績效和供貨比例來對供應(yīng)商進(jìn)一步分類。

4)一般類物料的供應(yīng)商。

對于這類物料由于量不是很大，對于產(chǎn)品重要性影響也不大，采購不要投入太多的精力和時間去管理這類供應(yīng)商，只要引入一定的競爭機制，使采購價格保持較低的價格水平即可。

做好供應(yīng)商質(zhì)量考評。

為了保證供貨的質(zhì)量，S公司需要對供貨商進(jìn)行各方面的參數(shù)評價、列出報表，針對評價的項目進(jìn)行橫向的對比分析，對他們進(jìn)行分類排序比較。主要的目的就是為了尋找出最合適最優(yōu)秀的合作供貨商與其進(jìn)行長時間的戰(zhàn)略合作，這是一個淘汰機制。

另外交貨準(zhǔn)時率尤為重要。因為都是訂單式生產(chǎn)，在與客戶簽訂合同時，就已經(jīng)嚴(yán)格設(shè)定了交貨時間而且不允許更改，S公司是沒有零部件制造能力，所有零部件制造都在供應(yīng)商那里，S公司內(nèi)部只有裝配生產(chǎn)線，這就意味著所有零部件必須準(zhǔn)時交付，否則會嚴(yán)重影響裝配進(jìn)度。下面的內(nèi)容是關(guān)于交期追蹤改善的步驟。

1)根據(jù)零件難易程度及制造難易程度進(jìn)行分類，對于交貨周期長的要給出至少半年的訂單預(yù)測，讓供應(yīng)商能夠及早準(zhǔn)備生產(chǎn)，避免交付延遲，特別是針對機體這類零件，由于是裝配第一工位需要的零件，就必須要給出預(yù)測，這樣才能保證交貨及時。

2)定期走訪主要供應(yīng)商，查看他們的生產(chǎn)實際狀況以及自身業(yè)務(wù)情況，把交付準(zhǔn)時率化被動為主動。

3)在年初要設(shè)定每個供應(yīng)商的交付準(zhǔn)時率目標(biāo)，建議是每月交付目標(biāo)設(shè)為90%，每月統(tǒng)計各個供應(yīng)商的交付表現(xiàn)，提供交貨業(yè)績效率表給供應(yīng)商，并將它跟之前定下的目標(biāo)作比較。

4)如發(fā)現(xiàn)有供應(yīng)商未能達(dá)到月交付目標(biāo)的，跟他們一起商定為何出現(xiàn)交付不好，以及改進(jìn)交貨準(zhǔn)時的對策。

5)對供應(yīng)商作持續(xù)的追蹤考核檢討，直至交期獲得改善為止。