以用戶為中心走向廠商融合

廠商關系從以訂單為中心向以用戶為中心的轉變，其背后原因是批量化、標準化、自上而下式的產(chǎn)品流通形態(tài)，越來越難以適應消費者日趨個性化、定制化、自下而上式的消費需求，本質上是消費方式和銷售模式的轉變，即通過消費者需求反向驅動上游廠商進行生產(chǎn)變革。消費者才是廠商關系轉變背后的驅動力。

在此過程中，廠商兩者的角色功能也發(fā)生了變化，“廠”的職能從管理型向服務型轉變，從產(chǎn)品供給向訂單服務轉變；“商”從銷售型向市場型轉變，從被動接受產(chǎn)品向主動發(fā)起需求轉變。

以用戶為中心的廠商關系對廠商提出了新的挑戰(zhàn)。

傳統(tǒng)以訂單為中心的廠商關系，兩者更多的是銷售合作，廠家負責生產(chǎn)，商家負責銷售，因此其貨品更多沉淀于商家渠道。通俗的說，商家成為了廠家的銷售中心和倉儲中心。而以用戶為中心的廠商關系，兩者更多的是融合共生關系，商家充分發(fā)揮其作為市場端的靈敏觸角，快速及時地通過用戶反饋進行訂單提交，廠家依據(jù)商家數(shù)據(jù)和需求配合生產(chǎn)，對于廠家的生產(chǎn)能力、管理能力、部門協(xié)同等提出了更高要求。

以用戶為中心的廠商關系，是時代的進步、是適應新消費特征的關系模式，也代表著更強大的生產(chǎn)力。在此過程中，廠家面臨著更大的挑戰(zhàn)，因為他是最終訂單的承接者，主要體現(xiàn)在從批量出貨向批次出貨、從長周期供貨轉向短周期供貨、從標準化生產(chǎn)轉向柔性化生產(chǎn)等，看起來是訂單方式的轉變，其實是對供應鏈重塑、生產(chǎn)效率提升、部門高度協(xié)作等的新一輪考驗。

對于商家而言，同樣面臨著新挑戰(zhàn)，其職能要求更加全面和多元化，以前只承擔銷售職能和渠道職能，現(xiàn)在還需要承擔市場職能和產(chǎn)品管理等職能?？雌饋硎卿N售風險小了，但是對于市場的靈敏度、對于客戶需求的捕捉能力、對于產(chǎn)品上市的反應能力等要求更高，承載了更多的市場責任，當然也就承擔了更大的市場風險，其與廠家的密切合作顯得更為重要。

企業(yè)渠道管理上需要三個轉變。

在以訂單為中心到以用戶為中心的渠道管理思維下，對企業(yè)的渠道管理，主要會帶來以下幾個轉變和挑戰(zhàn)：

1、從銷售管理向需求管理轉變的挑戰(zhàn)，銷售管理是對事的管理、行為的管理，需求管理是對人的管理、理念的管理，管理內容從具象到抽象；銷售管理是對當前銷售額的管理，需求管理是對潛在或未來銷售額的管理，因此管理難度更大，管理的深度更強。需要通過對消費需求的挖掘、捕捉，將銷售管理的觸角延展得更深。

2、從渠道管理向市場管理轉變的挑戰(zhàn)，原有的渠道管理著重于貨品的銷售渠道管理，如分銷商、門店、倉儲物流等，市場管理則更著重于基于消費者的管理，因為眾多的消費者形成了市場。適應市場需求的產(chǎn)品才是渠道所需要的，因此單純的渠道管理已無法適應市場需求，只有更多關注于產(chǎn)品的研發(fā)與生產(chǎn)管理，更多關注于市場導向與認知，才是更科學的管理。企業(yè)應該思考的是如何以更快速度、更高效率、更貼合需求來適應市場，其本質上是對消費者的管理，已經(jīng)完全超越了簡單的渠道管理。

3、從訂單管理向產(chǎn)品管理轉變的挑戰(zhàn)，原有的訂單管理著重于產(chǎn)品數(shù)量、規(guī)格和周期管理，這顯然無法適應新時代的管理法則。訂單的背后是產(chǎn)品，因此如何做好產(chǎn)品的迭代研發(fā)、如何縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期、如何高效實現(xiàn)柔性供應鏈生產(chǎn)、如何通過快速反應應對市場需求，是企業(yè)應該直面的挑戰(zhàn)。其本質是，通過需求撬動研發(fā)，通過研發(fā)撬動產(chǎn)品，通過產(chǎn)品撬動市場，進而實現(xiàn)高效的產(chǎn)品管理。

以消費者為導向、以市場為導向是新廠商關系的準繩。

我身邊的一些企業(yè)和客戶，已逐步通過創(chuàng)新性的做法，來適應以用戶為中心的新廠商關系，在此過程中，以消費者為導向、以市場為導向是新廠商關系的準繩，他們在以下幾個方面作了有益的嘗試，供讀者參考：

1、基于互聯(lián)網(wǎng)的大數(shù)據(jù)優(yōu)勢，收集、統(tǒng)計消費數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)和挖掘消費需求，將相關資料提交給生產(chǎn)研發(fā)部門，進行反向研發(fā)，開發(fā)出市場需要、消費者認可的產(chǎn)品，進行市場投放。

2、基于渠道商靈敏的市場觸覺和反應，通過經(jīng)銷商會議、走訪調研等方式，收集各地、各渠道經(jīng)銷商的市場反饋和需求，進行針對性產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)。

3、基于部分經(jīng)銷商的個性化需求產(chǎn)品，進行定制化產(chǎn)品生產(chǎn)，投放市場進行測試反饋，如銷售情況良好則再進行大規(guī)模投產(chǎn)。

4、基于電子商務部門在銷售接待中，與一線消費者的接觸溝通，提煉出消費需求，進行產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)，通過電商銷售測試，成功的產(chǎn)品再投放線下。

5、產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)部門，不再閉門造車，采取走出去的姿態(tài)和開放理念，對當前市場熱點、潮流趨勢繼續(xù)努力捕捉，進行研發(fā)生產(chǎn)，快速投放市場。

6、充分整合不同渠道經(jīng)銷商的銷售特點和市場需求，通過渠道互補等方式，各取所長，實現(xiàn)多渠道多產(chǎn)品的做法。

廠商融合是大勢所趨。

廠商的融合、銜接會越來越強，原來的廠家與消費者奠定的需求關系、商家與消費者奠定的消費關系，廠家與商家奠定的合作關系，是三條單向的并行的鏈條，缺了哪一條，都很難行得通。這種情況將會被重新解構，形成廠家——商家——消費者的閉合雙向鏈條，即研發(fā)——需求——消費的雙向鏈條，也即生態(tài)圈模式。

商家作為打通廠家與消費者關系的支點角色，在此過程中的承接作用越來越明顯。消費者也不僅僅是購買的行為，而是在消費過程中體現(xiàn)出消費傾向，通過商家反饋給廠家，廠家也不僅僅是單純的生產(chǎn)商，而更多的生產(chǎn)服務商，從以前的傾向于生產(chǎn)端，而更多傾向于消費端口的捕捉與反應。

在此過程中，將會打破過往的廠強商弱或商強廠弱的不平衡狀態(tài)，廠商更多的是融合與鏈接，成為生態(tài)圈中的共生體，兩者唇齒相依、互為倚靠，變得更為平等也更開放，這是大勢所趨。

（責編 邱麥平）