2017 商業(yè)創(chuàng)新的三個關(guān)鍵字

供給側(cè)持續(xù)深化改革大勢之下，大數(shù)據(jù)、人工智能、非線性管理等已經(jīng)成為必選項(xiàng)，隨著國產(chǎn)大飛機(jī)的試飛，高鐵、機(jī)器人、無人機(jī)等高科技智能產(chǎn)品已經(jīng)從科研轉(zhuǎn)變?yōu)槊裼?；移動互?lián)網(wǎng)的下半場，企業(yè)創(chuàng)新依然從創(chuàng)新激發(fā)到創(chuàng)新的應(yīng)用，眾多企業(yè)更重視應(yīng)用層面的創(chuàng)新；因而，創(chuàng)新管理與創(chuàng)新機(jī)制成為企業(yè)需要突破的重點(diǎn)。而從整個商業(yè)生態(tài)來看，如何判斷當(dāng)下及未來的趨勢呢？

進(jìn)入2017年，商業(yè)故事開始發(fā)生改變，小米對內(nèi)喊出快樂工作對外開始低調(diào)，叱咤風(fēng)云的樂視依然叱咤，只不過改變了問題的屬性；共享經(jīng)濟(jì)開始從理念進(jìn)入應(yīng)用階段，引發(fā)基金瘋狂追逐；眾多網(wǎng)紅每天轟炸著眾人的神經(jīng)，但也開始迅速分層，高端網(wǎng)紅持續(xù)走高，低俗網(wǎng)紅則迅速突破著底線；在商業(yè)創(chuàng)新層面，鮮有牽一發(fā)而動全身的故事了。

2017年第一個季度，因工作關(guān)系我常穿行于華中、華東及華南幾個城市，發(fā)現(xiàn)這些城市的經(jīng)濟(jì)人文等狀況有些不一樣的地方；當(dāng)然也有共性，比如房價(jià)、比如美食、比如日益加速變化的當(dāng)下和一些娛樂談資。商業(yè)創(chuàng)新仍然離不開知識與技能層面的突破，但事物的發(fā)展呈現(xiàn)幾何級數(shù)倍增，今年感覺商業(yè)創(chuàng)新越來越被心學(xué)左右，能持續(xù)發(fā)展、穩(wěn)健發(fā)展的商業(yè)體大多是純潔透明，且有護(hù)體神功，核心競爭力仍在，但定義已改。

戒：勿亂心性，管理時(shí)間，嚴(yán)自律。

過去的2016年，我們身邊的企業(yè)、同事、朋友，正在經(jīng)歷著巨大的變化，許多人做起了自己的小品牌、小產(chǎn)品，俗稱“微”；不錯，自品牌、微商與普羅大眾的關(guān)系越來越緊密，讓每個人不由自主參與其中，有些人也變成了從未想變成的那個樣子、那個職業(yè)。

供給側(cè)改革落實(shí)在企業(yè)層面，仍需“聚焦”。供給側(cè)的本質(zhì)是去落后產(chǎn)能、讓商業(yè)鏈條更具效率和價(jià)值?？梢哉f，只要在商業(yè)領(lǐng)域不停地折騰的，都尚懷有一定的理想和追求，不枉光陰。

在這里，筆者認(rèn)為，忙碌能夠給自己安心的理由；但我同時(shí)也看到，許多人的行為屬于“盲目跟風(fēng)”，看似折騰著新鮮事物，但亂招頻出，一年半載看不到轉(zhuǎn)機(jī)，進(jìn)而慌張失措，不知如何進(jìn)退。

其實(shí)，一切皆有定數(shù)，一切源于跟隨。

拿風(fēng)波眼上的樂視和小米來說，低調(diào)的背后是主動降低市場預(yù)期，做減法。而樂視隨著孫宏斌投資介入，孫提出的重要舉措就是希望樂視把易到、體育等能賣的都賣掉，只保留樂視生態(tài)和汽車。這與通用電氣昔日CEO韋爾奇的思路一樣，在公司遇到危機(jī)時(shí)，必須要做減法。

這就是“戒”。

普遍來看，進(jìn)入2017年在宏觀經(jīng)濟(jì)上國家層面的思路是收縮，人民幣越來越多地要在國內(nèi)消化掉，因此這就帶來越來越小的投資效應(yīng)，有統(tǒng)計(jì)說每5~6塊錢投資才能產(chǎn)生1元效益（五年前是1：1左右），投資拉動的回報(bào)率越來越低。在這種情況下，必然要從流動性投資轉(zhuǎn)向固定資產(chǎn)投資，也就是說，得依賴明星業(yè)務(wù)和現(xiàn)金業(yè)務(wù)才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的正常發(fā)展。

新常態(tài)下，機(jī)遇與危機(jī)并存，人們在衣食住行方面的憂慮已然趨無，對于在商界折騰多年的選手而言，最大的問題就在于“想法太多，時(shí)間不夠用”。

在時(shí)間管理上，我們最容易忽視的就是總是在趕工，急于做好眼前的事，而忽略更加重要、對長遠(yuǎn)而言最值得做的事。

定：忘卻情懷，萬物均重新定義。

今年初我參加了第三屆孤獨(dú)者粘會，這是一群商業(yè)生態(tài)中以中小創(chuàng)業(yè)企業(yè)老板、媒體、智業(yè)公司高管、制造業(yè)企業(yè)營銷高層主管為主體而組成的社群會議，大家用整整兩天的時(shí)間討論“智造與創(chuàng)新”的話題，活動圍繞著社群骨干展開。我們說，社群營銷從2015年快速走來，走過略顯疲憊的2016，當(dāng)下的社群已經(jīng)成為雞肋，再也不是新鮮事物。

而年初的這場社群活動卻做得非常成功，圍繞智能制造與創(chuàng)新展開，切中了當(dāng)下的痛點(diǎn)；這是中國制造的重新定義，是制造業(yè)走向供給側(cè)改革后的必然選擇。

社群的好處在于在同一個標(biāo)識下，每個群員都有著相同的開心與相同的謙讓，在熟悉的氛圍和人群中，觀察與體會新鮮事物的到來。這次會議大家所發(fā)表的觀點(diǎn)基本圍繞智能制造而展開，從企業(yè)的全價(jià)值鏈層面進(jìn)行了深入的探討，而我們注意到，會議的形式方面，已然出現(xiàn)了一些變化：當(dāng)一位直播公司老板帶著他的七名美女網(wǎng)紅來到會場時(shí)，大家的眼神與思想更加不可名狀與復(fù)雜，人對新鮮事物的適應(yīng)確實(shí)需要一次面對面的感觸，才能徹底認(rèn)知新生事物存在的價(jià)值和意義。

因此，雖然社群經(jīng)濟(jì)在消減和萎縮，但仍然有不少人還在折騰，這群人的標(biāo)簽決定了他們對當(dāng)下及未來的極不可控，不在固定的體制內(nèi)，沒有固化的生活狀態(tài)，其企業(yè)與業(yè)務(wù)受到大環(huán)境的影響容易產(chǎn)生較大的周折。他們對商業(yè)生態(tài)、對新鮮事物的理解有比較敏銳的認(rèn)知和實(shí)踐，能夠積極求變。

去年來，有一類書籍賣得比較好，均冠以“重新定義”這一說詞。一切皆需重新定義，包括我們對世界、對商業(yè)的認(rèn)知。

于國內(nèi)而言，隨著M2快速增大，中產(chǎn)階層顯著增多，衣食住行不再是首要問題時(shí)，因此新消費(fèi)、新零售又提上日程，被冠以“消費(fèi)升級”一說。

這兩年，有更多的人開始關(guān)注日本。記得之前王石、馮侖等人曾經(jīng)推崇日本，希望大家學(xué)習(xí)日本的建筑、日本的工匠精神、日本的智能家電、高尖端科技，當(dāng)然還有日本在禮儀、城市清潔等方面的優(yōu)勢。

日本的新零售做得也相當(dāng)不錯，曾有人總結(jié)了美國、日本及中國的終端零售店經(jīng)營情況，如下圖所示：

如果把目光聚焦在重新定義零售上，我們發(fā)現(xiàn)，日本的新零售依靠的是購物環(huán)境與體驗(yàn)，越來越往服務(wù)業(yè)上轉(zhuǎn)變；他們的成功經(jīng)驗(yàn)就在于零售業(yè)與服務(wù)業(yè)的結(jié)合，不可分割。零售變成一種服務(wù)體驗(yàn)，對顧客的極度尊重，繼而吸引顧客進(jìn)店體驗(yàn)與消費(fèi)。

麥當(dāng)勞是快速餐飲之王，依靠的是終端零售，但本質(zhì)上是房地產(chǎn)，不僅能依靠餐飲本身獲利，也能在城市化進(jìn)程、凱恩斯經(jīng)濟(jì)模式下獲得固定資產(chǎn)增值。

對我們大多數(shù)企業(yè)而言，我們同樣需要關(guān)注產(chǎn)業(yè)趨勢、業(yè)務(wù)模式的潛移默化，不要等到不可挽救再去改變。

慧：勢之大者，必有新邏輯。

跳出既有的視野看當(dāng)下，我們才會有360度的審視，才會有超越時(shí)空、連接過去和未來的寬度。左宗棠云“立于高處行在寬處”，就是這個道理。在當(dāng)下被稱為新常態(tài)也好、后移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代（移動互聯(lián)網(wǎng)的下半場）也好、世事變幻無常也好，任何一個時(shí)代自己主宰命運(yùn)的可能性都很難，想做得跟他人不那么一樣，更難。

難與不難之間，許多方法在時(shí)間面前都已失效。閉著眼睛，總能想起過去不久的滴滴快的優(yōu)步大戰(zhàn)、3Q大戰(zhàn)、海爾聯(lián)想格力乃至千團(tuán)大戰(zhàn)，到如今的共享大戰(zhàn)，種種商業(yè)變換的背后，觀戰(zhàn)臺上閑庭步，競技場上硝煙多。看在眼里的永遠(yuǎn)是段子，鏖戰(zhàn)在戰(zhàn)場上多有真知。

筆者認(rèn)為，做任何一個行業(yè)，均須看大勢。如今，隨著貨幣超發(fā)，中產(chǎn)陷阱的表象已然突出，消費(fèi)升級出現(xiàn)在所有人的面前。模式、產(chǎn)品、態(tài)度、生活、地緣政治......均在升級，簡言之，這些都已經(jīng)改變了形成及發(fā)展的邏輯，我們需要判斷及描畫出新的生存邏輯、新的發(fā)展邏輯。

輕資產(chǎn)的企業(yè)估值越高，是因?yàn)槠滢D(zhuǎn)身速度快，遇到危機(jī)時(shí)跑得快，不致于身形龐大而拖累致死。帥康的賣掉，是因?yàn)閳?jiān)守傳統(tǒng)的技術(shù)和模式不肯松手，參與新生事物的反應(yīng)速度過慢；一般而言，企業(yè)的核心優(yōu)勢，客戶優(yōu)勢為第一，其次是技術(shù)優(yōu)勢與模式優(yōu)勢，在如今，技術(shù)創(chuàng)新的比重已經(jīng)在增強(qiáng)，技術(shù)創(chuàng)新不能實(shí)現(xiàn)，越大體量的公司會越容易垮掉。

而海爾的變化在于積極參與時(shí)代的變革，持續(xù)以15年之久，緊緊跟隨，才不至于垮掉。因?yàn)槠潴w量太大，必須要這么長的時(shí)間才能夠跟隨時(shí)代節(jié)奏，讓整個公司相信這種變革勢在必行，相信趨勢的到來，相信只有跟隨趨勢才能產(chǎn)生競爭力。

萬物皆在變，事物的本質(zhì)難以轉(zhuǎn)變；看本質(zhì)，洞察邏輯、洞察大勢，才是行動的基礎(chǔ)和必要之舉。

（責(zé)編 邱麥平）