制造 質(zhì)造 智造 美的模式創(chuàng)新與時俱進

美的在智能化上涉足較早，并于2014年發(fā)布了《M-Smart智慧家居系統(tǒng)白皮書》，2015年成立美的智慧家居研究院，從集團到事業(yè)部，在智能化人員的配置，以及資源的投入上都很大。在產(chǎn)品層面，從2015年，美的所有品類都有智能化的產(chǎn)品。2016年，無論在線上線下，智能產(chǎn)品的SKU數(shù)占整體數(shù)量的20%，并且這個數(shù)字還在持續(xù)放大。

產(chǎn)品設(shè)計：從工程師思維轉(zhuǎn)變成用戶思維。

以前美的做產(chǎn)品，更多是的工程師的思維，也會做一些消費者的調(diào)研，但更多是借助于第三方消費者的調(diào)研報告，拿回來之后，給工程師參考市場需求。于是產(chǎn)品到了市場上，發(fā)現(xiàn)與消費需求有一些脫節(jié)。據(jù)美的廚電創(chuàng)新中心總監(jiān)欒春介紹，從2015年上半年開始，美的啟動了CDOC工具，強調(diào)產(chǎn)品設(shè)計一定要從消費者的洞察中來，同時也要被消費者接受。方案出來后還要進行不斷的設(shè)計和優(yōu)化，并服務(wù)于生產(chǎn)和制造，高效率的生產(chǎn)出來。

CDOC模式，是指一個產(chǎn)品從概念到量產(chǎn)的全程掌控，以天幕吸油煙機和鼎火灶具為例，在C（Concept，概念）階段把用戶使用場景拆解到動作，天幕吸油煙機和鼎火灶具各5個核心概念，就是與700多個用戶互動提煉出來的。美的要求產(chǎn)品在生產(chǎn)之前，要先到用戶家中調(diào)研，如“天幕頂火”就是從700個人中選擇了70個用戶，通過美的工業(yè)設(shè)計工程師，消費者調(diào)研工程師，以及開發(fā)工程師，直接到用戶家中做訪談，看用戶的使用環(huán)境和流程，詢問用戶使用過程的痛點，最終精練成每個產(chǎn)品的需求，轉(zhuǎn)換成技術(shù)，嵌入到產(chǎn)品中去，這樣做出來的產(chǎn)品才能符合消費者需求。

在D（Design，設(shè)計）階段，要將產(chǎn)品性能和用戶體驗做到極致。鼎火燃氣灶具有5KW的爆炒火力，炒青菜不出水，同時還有炭火慢燉功能。天幕蒸汽洗吸油煙機20m3的大吸力，使用戶在爆炒辣椒時不會嗆鼻子，LED航空燈可以直射鍋心，油杯采用親水羥基易潔涂層，不用清潔劑，只需用水一抹就干凈。此外，在O（Optimize，優(yōu)化）階段，要優(yōu)化細節(jié)、模組與零件設(shè)計；在C（Capability，量產(chǎn)）階段，通過制程設(shè)計、量產(chǎn)驗證、多變量研究以及控制計劃4個部分進行管控。

精益智造：通過MBS改善推進實現(xiàn)精益轉(zhuǎn)換。

如果說CDOC是讓一個產(chǎn)品從概念到量產(chǎn)，MBS（Midea Business System，“美的精益營運系統(tǒng)”的縮寫）則是管控一個產(chǎn)品在規(guī)模生產(chǎn)中按“一個美的、一個體系、一個標準”的企業(yè)精益運營體系，由一線員工上陣組裝試驗生產(chǎn)線，并在試驗中不斷觀察改良。美的廚具分廠廠長凌壽強是首批參與到MBS項目中來的核心骨干，戴著秒表，穿梭在改造中的生產(chǎn)線上，是他每天的工作狀態(tài)。他說：MBS真正地把精益方法串聯(lián)起來，使生產(chǎn)線得到系統(tǒng)改造，提升很大。以前一條32人的生產(chǎn)線，一天最多生產(chǎn)400臺，經(jīng)過改造后，整條生產(chǎn)線只需22人，一天的產(chǎn)量為450臺。而且制造品質(zhì)不良率下降50%、效率提升30%，空間占地面積節(jié)省50%。

美的集團廚房電器事業(yè)部營運與人力資源總監(jiān)傅生彬介紹說，今年以來，美的廚電高速發(fā)展，與推行MBS精益營運系統(tǒng)密不可分。MBS是美的借鑒世界最高水平的精益管理實踐，建立與整合精益管理推進組織的方法，實現(xiàn)“一個美的、一個體系、一個標準”的企業(yè)精益運營體系。目前，MBS首先在美的制造體系推廣與實踐。希望通過MBS改善推進實現(xiàn)制造精益轉(zhuǎn)換?！皩崿F(xiàn)柔性化、標準化、去庫存、拉動生產(chǎn)、卓越穩(wěn)定的日常管理，最終實現(xiàn)減少浪費，驅(qū)動增長、達成業(yè)績?！?/p>

美的是制造型企業(yè)，以前做智能制造強調(diào)的是自動化和信息化，以為把機器人買回來，把信息系統(tǒng)配上去就很好，但實際上浪費很大。基于這一點，美的啟動了MBS，在自動化和信息化之前做好精益化和柔性化，所謂的精益化就是把制造中所有環(huán)節(jié)的浪費通過MBS五天的套路做完。做完之后無論是產(chǎn)品本身的浪費，還是加工過程中的浪費都去除掉，并在精益化的過程中把柔性化融進去。目前無論是外銷還是內(nèi)銷，定單慢慢都變小了，柔性化可以快速的去提升交付的問題，通過柔性化，實現(xiàn)生產(chǎn)過程中的零轉(zhuǎn)場。

當然，自動化和信息化也要結(jié)合，但不是通過簡易的自動化來解決這個問題，而是通過人機互動來更好的實現(xiàn)?！白笫肿DOC，右手抓MBS”，兩大模式雙管齊下，鑄就美的精品從構(gòu)思到出品的如一品質(zhì)。在材料選用方面，家電業(yè)競爭很激烈，在成本上核算得特別精細，行業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)產(chǎn)品采用不好的材料和工藝。美的廚電近幾年非常重視材質(zhì)的選擇，其中廚電產(chǎn)品進口物料的占比達近30%，是美的集團中所有事業(yè)部中最高的。主流品牌商用什么供應(yīng)商，用什么部件，美的就用什么，很多都是從歐洲直接進口的，如采用米勒，博西等用的材料。不銹鋼則采用是原裝的科爾博不銹鋼，在產(chǎn)品工藝上，與意大利的設(shè)備供應(yīng)商合作，提升加工工藝，圍繞產(chǎn)品做全系列的產(chǎn)品升級。

在美的眼中，這是一次效率革命，企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)到員工上下都親自參與實踐，把所學的知識進行消化，讓更多學員更好理解。MBS更多強調(diào)的不是理論，而是現(xiàn)場的參與和實踐，同時，在改善過程中充分溝通，尊重員工想法，挖掘員工智慧。從中我們不難看出，MBS對多能員工的培養(yǎng)優(yōu)勢，員工不再是在流水線上機械的一個動作一個動作地簡單重復(fù)，而是一個人可以順暢地兼顧多個生產(chǎn)環(huán)節(jié)。

跨界研發(fā)：靈動模式保障創(chuàng)新產(chǎn)品落地。

美的集團的研發(fā)組織架構(gòu)分為開發(fā)，先行，前瞻和技術(shù)基礎(chǔ)研究這四個層級，智慧家居研究院和中央研究院是集團的組織，集團最頂層通過全球頂級的高校和院所合作的方式來展開做一些面向未來的前沿性研究。還有一層做基礎(chǔ)性的研究，為十大事業(yè)部提供通用、共性的技術(shù)，如傳感器，流體管等各個產(chǎn)品都需要。各產(chǎn)品事業(yè)部也有兩級，其中一個層級為先行研究部門，主要職責是按照市場和技術(shù)發(fā)展的趨勢，做一些提前的技術(shù)開發(fā)和技術(shù)儲備。做了技術(shù)儲備之后，就形成了技術(shù)貨架，把成型的技術(shù)放在這里。產(chǎn)品開發(fā)是一個層級，用現(xiàn)有的技術(shù)做產(chǎn)品開發(fā)，洞察用戶需求，從而用最適合的技術(shù)匹配到產(chǎn)品中滿足用戶特定的需求和價值。

美的是需求方主動的運作機制，不是層層匯報領(lǐng)導(dǎo)。如美的中央研究院2015年9月12日創(chuàng)建的美創(chuàng)平臺，就是希望既可以利用美的內(nèi)部的資源，也可以利用美的外部的資源，通過融資或者投資的方式去做一些創(chuàng)新性的項目。讓以前以傳統(tǒng)途徑很難挖掘和培育出來的產(chǎn)品，通過“第二跑道項目”挖掘出來。在集團層面，有標準的激勵方式，一種方式是項目團隊不投資，集團拿20%的股份激勵這個團隊，相當于干股。另外一種方式是項目團隊投資，按照最初項目的估值和預(yù)算進行投資，最高項目團隊可以拿到40%的股權(quán)。

集團在做的同時，也在各事業(yè)部內(nèi)部復(fù)制了這樣的項目。如空調(diào)煙機，就是廚電事業(yè)部和空調(diào)事業(yè)部直接溝通研發(fā)出的一個產(chǎn)品。AH電飯煲是美創(chuàng)平臺第一代產(chǎn)品，由60多名技術(shù)人員歷經(jīng)21個月精心鍛造。在跨界上，引進國內(nèi)南宋官窯研究方面的最精湛人才團隊，用于廚電新品內(nèi)膽的研發(fā)制造，共同完成產(chǎn)品的研發(fā)、制造、測評，以及和用戶交互的全過程?？缃鐑?nèi)部團隊哪怕發(fā)現(xiàn)一個外觀設(shè)計的最小細節(jié)，也會反復(fù)進行用戶調(diào)研、測評。所以他們的合作，可以說，是從工程師思維轉(zhuǎn)向用戶思維進行產(chǎn)品創(chuàng)新的一次成功實踐。首先當然是技術(shù)跨界創(chuàng)新的力量，但更重要的是，從思維上引領(lǐng)中國家電業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩粜枨蠛腕w驗為中心，進行打破傳統(tǒng)的改革創(chuàng)新。

智能化在美的廚電策略上是非常重要的戰(zhàn)略方向。通過各個事業(yè)部提供資金、專家、場地、資源支持，打造創(chuàng)新性，跨界性的產(chǎn)品。通過對原來分屬不同品類的家電功能所進行的技術(shù)融合創(chuàng)新、大膽引入跨界團隊所進行的人才機制優(yōu)化，以及以用戶需求為中心所進行的思維模式轉(zhuǎn)變，將有助于1+1+1>3的行業(yè)優(yōu)化升級和新產(chǎn)業(yè)鏈生成，對中國家電業(yè)的優(yōu)質(zhì)競爭、轉(zhuǎn)型領(lǐng)先和供給側(cè)改革，產(chǎn)生更深遠的意義。

技術(shù)創(chuàng)新：平臺支持下整合全球研發(fā)資源。

在智能廚房上，三星用冰箱做家庭的終端網(wǎng)關(guān)，老板以煙機為中心做ROKI的平臺等，廚房的中心究竟是哪個產(chǎn)品呢？目前還是百家爭鳴的階段。中國的消費者對廚房的需求是非常多樣性的，以西式廚房為主的家庭，將廚房和餐廳打通，冰箱在其家庭中位居非常重要的角色，可能以冰箱為主。而傳統(tǒng)的廚房是獨立的廚房，那么煙灶可能是廚房的主體。美的準備做一個智能整體廚房的項目，在集團內(nèi)部，通過智慧家居研究院和中央研究院的支持，并與4個產(chǎn)品事業(yè)部和6個單位合作，在智能整體廚房的項目提供多樣性的廚房解決方案。

美的集團投入了30億元打造全球創(chuàng)業(yè)中心，去年美的集團在北美建立了第二個全集團的海外研發(fā)中心，廚電事業(yè)部有5個人在那里工作。在2017年年底，第三、四個海外研發(fā)中心都將落成。人才戰(zhàn)略及布局上，2011年美的碩博占比3%，今年已經(jīng)達到20%多。研發(fā)人員的占比，以前是29%，目前已經(jīng)達到49.9%，三年之內(nèi)的目標是達到60%。研發(fā)的投入也從1%上升到3%。具體到在美的廚電事業(yè)部，研發(fā)上于2014年成立了一個移動互聯(lián)的開發(fā)團隊，到今天為止，這個團隊已經(jīng)有40多個人。

全球的飲食習慣差異很大，因此，設(shè)計和研發(fā)要走向全球化，這是廚房設(shè)備的特點。由于廚電產(chǎn)品對使用的環(huán)境要求較高，使用習慣不同，因此，美的在美國、德國、日本、意大利等地建立研發(fā)中心，借助全球的人才優(yōu)勢去提升產(chǎn)品的技術(shù)競爭力。美的廚電也在努力推動全球的研發(fā)體系布局，如在意大利建立的研發(fā)中心，意大利本土的工程師有近10個人，美的廚電事業(yè)部的優(yōu)秀工程師也會派到意大利共同研發(fā)，交流學習。

據(jù)美的介紹，未來的目標是成為全球一流的科技型制造企業(yè)，通過組建國際一流研發(fā)團隊，三年技術(shù)達到國際一流水平，五年實現(xiàn)產(chǎn)品全面領(lǐng)先。美的智慧家居已與華為、阿里、京東、小米、騰訊、訊飛、國家電網(wǎng)、杜亞集團、安吉星等近50家領(lǐng)先企業(yè)建立了密切合作關(guān)系。作為美的加速推進“智慧家居+智能制造”的戰(zhàn)略舉措，美的已發(fā)起全面要約收購全球領(lǐng)先的機器人及自動化生產(chǎn)設(shè)備和解決方案的供應(yīng)商德國庫卡集團。

智能家居發(fā)展趨勢已逐步成為行業(yè)共識，基于智能控制技術(shù)、電子信息技術(shù)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、大數(shù)據(jù)、云計算等相關(guān)配套應(yīng)用技術(shù)的成熟以及各種移動智能終端的普及，將有效推動智能家電的快速發(fā)展。據(jù)中怡康預(yù)測，2020年智能家電產(chǎn)品的滲透率將進一步提升，白電、廚電、生活電器等智能家電的占比將分別達到45%、25%和28%，未來五年市場需求額將達到1.5萬億元。