讓你的團隊成長為“發(fā)動機”

比爾·蓋茨說過，“大成功靠團隊，小成功靠個人”。團隊的重要是不言而喻的，代理商公司的成長，可以簡單來說就是其管理團隊的成長，特別是核心管理團隊的更是成長的關鍵。

但是代理商公司的管理團隊在成長過程中，遇到的問題也是最難解決的。

人從哪里來？人員招聘問題。因為是發(fā)展中的代理商，可能在當?shù)匦袠I(yè)中有一定知名度，而放在人才市場中卻是毫無競爭力可言，甚至很多人才會感覺代理商只是一個倒手商品買賣的生意檔口而已，很難引進行業(yè)外的優(yōu)秀人才。因此代理商公司的管理層構成，要不就是行業(yè)內(nèi)的倒來倒去，要不就是需要長線培養(yǎng)的新人。

人如何成長？人員培養(yǎng)問題。這對很多成長中代理商老板來說是很矛盾的問題，因為要不就做的小而建不起管理團隊，要不就被強勢上游企業(yè)的出貨回款提貨任務追在屁股上，很少有代理商老板能放下業(yè)績壓力，而將心思放在團隊人員培養(yǎng)學習和管理提升上。代理商老板自己一天到晚成了廠家業(yè)績增長的一把尖刀，而團隊人員也就自然“重業(yè)績而輕成長”。另外，內(nèi)地代理商的管理團隊學習機會太少，而廠家的有些培訓也更多是偏向品牌洗腦和銷售業(yè)績增長方面的，有的培訓甚至是空洞務虛，走形式而已。一些能真正有精力去讓管理團隊進行培訓的代理商基本上都是已經(jīng)處于穩(wěn)定發(fā)展期的大體量的代理商公司。所以幾乎所有的成長中代理商公司的管理團隊一直處于培訓的空白期。

如何留住人？人員穩(wěn)定和發(fā)展問題。這從短期來看，就是人員激勵問題，大多代理商公司內(nèi)部工作人員是拿固定工資，而銷售人員也是以底薪+提成為主，薪資提升方向和職務提升空間不明確，干來干去都是公司的工作人員而已，沒有清晰的組織架構和組織發(fā)展方向，更談不上股權激勵等措施。所以從長期來看，又是代理商公司的發(fā)展問題。

招聘人、培養(yǎng)人、留住人是代理商公司管理團隊的發(fā)展基礎，其實也是代理商公司成長發(fā)展的基礎。團隊是系統(tǒng)運作的必然產(chǎn)物，團隊的成功也必然離不開個人的成功，其中團隊核心骨干的組成尤為重要。

馬云說過，“任何團隊的核心骨干，都必須學會在沒有鼓勵，沒有認可，沒有幫助，沒有理解，沒有寬容，沒有退路，只有壓力的情況下，一起和團隊獲得勝利。成功，只有一個定義，就是對結果負責。如果你靠別人的鼓勵才能發(fā)光，你最多算個燈泡，而我們必須成為發(fā)動機。如果你是一個燈泡，你就會隨時被人替代。讓自己成為團隊無人替代的發(fā)動機！”如何讓一個團隊成為“發(fā)動機”，是需要代理商老板去思考和設計的。而能成長起來的代理商公司無一不是讓自己的核心團隊成為了公司的“發(fā)動機”。

周克非是北京博信達商貿(mào)有限責任公司的總經(jīng)理，他白手起家，經(jīng)歷家電行業(yè)的變遷，他在創(chuàng)業(yè)初期公司存在的問題就是人。他認為對于代理商來說，組織建設、法人治理結構、經(jīng)營模式等等，這些是保證公司能長久存活的基礎。如果一個代理商公司能通過組織結構、機制制度等將公司不斷出現(xiàn)的各種問題自發(fā)自動的解決，那么這個公司不管大小，都會穩(wěn)定的存續(xù)下去。對核心團隊的建設與完善，也是周總這幾年一直思考與設計的工作。

廣西桂友集團是一家多區(qū)域、多品牌、多團隊運作的專業(yè)家電代理商。經(jīng)過十多年的發(fā)展，桂友集團在傳統(tǒng)模式不斷變化的市場環(huán)境中逐漸打造出了自己的核心競爭力。桂友集團整個團隊是圍繞著戰(zhàn)略系統(tǒng)、文化系統(tǒng)、組織系統(tǒng)、運營系統(tǒng)、薪酬系統(tǒng)、培訓系統(tǒng)和財務系統(tǒng)七大系統(tǒng)高效運營。這七大系統(tǒng)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，是桂友集團健康穩(wěn)步發(fā)展的有力支持。

在本月28日在杭州舉行的中國家電營銷年會的峰會一中《謀而后動 高端對話 掌舵人談輕資產(chǎn)》，北京博信達總經(jīng)理周克非將提出自己對核心骨干團隊設計及激勵的幾種思路與在座嘉賓一起參詳，廣西桂友董事長何文提出了對核心員工的幾種激勵模式，例如入股、自建門店經(jīng)營承包制模式、全面提升獎勵激勵制度等內(nèi)部機制創(chuàng)新的多項建議。

中國家電營銷年會報名請點這里，對于參會的家電代理商、經(jīng)銷商、集成商、零售商，中國家電營銷年會組委會提供最優(yōu)惠的福利，每家公司免一人參會費（價值1000元，含吃?。?/span>