強魚吃弱魚 代理商要拼軟實力

近年來，中國的家電市場雖然在增長，但是缺少革命性的技術(shù)更新，增長明顯放緩，產(chǎn)品同質(zhì)化導(dǎo)致利潤率大幅下滑。

家電行業(yè)市場化程度高，競爭最激烈，產(chǎn)業(yè)鏈成熟。其次，家電行業(yè)不是周期性行業(yè)，作為終端消費產(chǎn)品，市場機會大。同時，從排浪式消費、模仿性消費向個性化消費轉(zhuǎn)變。最后，要素成本顯著增高。

家電供應(yīng)鏈中廠家和商家的角色與價值

在這樣的行業(yè)和市場背景下，家電供應(yīng)鏈中廠家和商家的角色和價值貢獻，無疑也發(fā)生著一些變化。但不管雙方的角色如何演變，在一段時期內(nèi)，小家電行業(yè)代理商這個角色一定是不可或缺的。因為，市場中代理商承擔的一些角色，廠家是不能替代的。例如，在產(chǎn)品方面，廠家承擔的角色是質(zhì)量、產(chǎn)品領(lǐng)先、品類管理與戰(zhàn)略，代理商所做的則是區(qū)域終端品類管理；在推廣方面，廠家負責的是方向、策略和資源投入，代理商則偏重于終端的執(zhí)行；在資金方面，廠家側(cè)重于運營資金風險，代理商則側(cè)重于渠道資金風險，其收益要與風險相匹配；在物流方面，廠家承擔的是產(chǎn)品從工廠倉庫到經(jīng)銷商的倉庫物流周轉(zhuǎn)，代理商則需要把產(chǎn)品從自己的倉庫配送到終端再到消費者手中；在客情方面，廠家著重于與渠道商總部的溝通，代理商則與區(qū)域和門店的管理人員溝通。

分析了代理商的職能之后我們就會發(fā)現(xiàn)，有些代理商在自己應(yīng)該承擔的職能方面做的是不到位的，是有欠缺的。

我們通過一組數(shù)據(jù)來分析從合作的角度看，某品牌這些年都為代理商做了哪些工作。為了給予代理商更多的運營空間，或者讓代理商有空間投入服務(wù)，2010年，該品牌通過調(diào)整產(chǎn)品策略，適當提高了渠道毛利率，使得代理商的平均毛利從8%提高到了11%。由此，該品牌在2010年實現(xiàn)了30%以上的增長。這時，品牌商感覺代理商利潤的增長不足以滿足市場規(guī)模的增長，對于資金的需求比較迫切，為此，品牌商協(xié)調(diào)銀行和連鎖賣場，在2011年為代理商做了三方承兌，幫助代理商解決了資金缺口。2012年，品牌商又與3C賣場簽署了三方承兌免息的協(xié)議，減輕了代理商的負擔。2013年，為了實現(xiàn)進一步的增長，品牌商加大了對于市場的投入，如贊助央視的熱點欄目等，通過提高品牌的知名度，讓代理商擴大銷售規(guī)模；2014年，品牌商發(fā)現(xiàn)，一些代理商的運營管理能力沒有跟上市場的步伐，于是派出團隊主動幫助重點客戶提高運營管理水平。同時，品牌商意識到，一個一個地幫扶，無法滿足代理商整體提升的需求，于是在2015年組建了內(nèi)部的培訓(xùn)部，讓所有的代理商都能夠通過這個平臺溝通探討一些市場中的問題。到了2015年底，品牌商意識到在新常態(tài)下，提高管理是不夠的，外部市場環(huán)境也有改善的需求。進入2016年，品牌商意識到，因為創(chuàng)新產(chǎn)品對于市場的拉力，降低傳統(tǒng)渠道商業(yè)折扣的條件已經(jīng)成熟，于是，品牌商開始籌劃與各連鎖系統(tǒng)談判降低扣點。

通過數(shù)據(jù)分析代理商的經(jīng)營能力

同時，品牌商與代理商合作過程中，品牌商也在通過兩個指標來衡量好而評估代理商在協(xié)作中的價值。一個指標是貼近/超越兩個主要競爭品牌的省份；另一個指標通過臨時額度的逾期率和銷售達成客戶占比來評估代理商的資金實力與銷售能力。2011年到2015年的五年間，該品牌貼近/超越A品牌的省份從4個增加到了16個，已經(jīng)處于絕對領(lǐng)先的地位；該品牌貼近/超越另一個競爭對手B品牌的省份從1個增加到了4個。這個指標的背后是品牌、產(chǎn)品、市場等多方面綜合的結(jié)果，是品牌商與代理商協(xié)同的結(jié)果。

在考核臨時額度的逾期率和銷售達成時，品牌商發(fā)現(xiàn)，銷售規(guī)模在2億元以上的代理商臨時額度的逾期率只有18%，77%的客戶能夠銷售達成；規(guī)模在5000萬元以下的代理商臨時額度逾期率高達31%，銷售達成客戶占比僅為47%。通過了解資金使用情況品牌商還發(fā)現(xiàn)，有的代理商的臨時額度逾期確實是因為經(jīng)營問題，而有的代理商臨時額度逾期卻是因為把資金用到了其他的項目投資上。因此，該品牌認為，下一步將把臨時額度的逾期率這一指標考核做更多的規(guī)范，讓大家有更強的風險意識，提高資金使用的能力。

同時，品牌商對三年來，四個不同規(guī)模體量級的代理商的業(yè)務(wù)增長能力做了分析。數(shù)據(jù)顯示，從2013年到2015年，四個不同規(guī)模體量級的代理商的銷售復(fù)合增速分別為12%、13%和6%，平均增速為11%。其中，2億元和5000萬元以下的代理商三年的復(fù)合增速均為8%；1億元～2億元之間的代理商三年的復(fù)合增速為7%。這三個體量級三年的復(fù)合增速均低于平均水平。其中，規(guī)模在5000萬元以下代理商2015年的增長是0。5000萬元～1億元之間的代理商三年的復(fù)合增速為15%，拉高了平均增速，也遠高于其他三個體量級的代理商。

該品牌對代理商群體所做的另一個分析顯示，規(guī)模在5000萬元以下的代理商數(shù)量占總量的29%，其對于品牌的銷售貢獻率只有5%。規(guī)模在2億元以上的客戶數(shù)量占總量的5%，銷售貢獻率則為30%。由此可見，未來代理商還會出現(xiàn)一系列的整合，代理商的數(shù)量會逐漸減少。而這個過程已經(jīng)不是以前大家認為的大魚吃小魚，而是強魚吃弱魚。因此，代理商現(xiàn)就要檢視自己是不是足夠強，如果不強的話，如何變強。

除此以外，品牌商要建立內(nèi)部競爭機制，倒逼代理商到市場中歷練，學會搏擊，而不是一味地為品牌商的各種政策保護。以三方承兌這個融資手段為例，三方承兌看似是銀行的錢，而且，在與3C使用時還是免息的。但是，當品牌商與上游供應(yīng)商做三方承兌的時候，采購成本居高不下，并最終附加到產(chǎn)品的供貨價格上，附加到代理商和零售商身上，最終買單的是消費者。沒有使用三方承兌的品牌，其采購成本就一定是有優(yōu)勢的。

構(gòu)建代理商的軟實力

目前大品牌的代理商群體構(gòu)成是比較多元化的，有的從業(yè)經(jīng)驗有20年了，也有的剛剛?cè)胄袔啄甑?；大的有幾億元的規(guī)模，小的只有幾百萬元的規(guī)模。但整體上，代理商分為兩類，一類是不求進取的狀態(tài)。有的代理商感覺自己的規(guī)模已經(jīng)很大的，不想再做辛苦的事情；有的代理商只要完成跟工廠簽訂的任務(wù)就滿足了；也有的代理商有小富即安的思想。另一類代理商則力爭持續(xù)改善公司的經(jīng)營管理水平。有的代理商有長遠的規(guī)劃，年齡稍微大一些，就開始籌劃接班人的問題，如子承父業(yè)，他們的關(guān)注點不再只是團隊和運營，而是做公司治理，機制；有的代理商雖然入行時間不長，但能孜孜以求持續(xù)改善公司的運營管理模式。態(tài)度決定一切。只有有理想的代理商，才有未來的發(fā)展。

經(jīng)過二十年的發(fā)展，家電行業(yè)的競爭已經(jīng)進入到了靠軟實力競爭的全新階段。代理商的軟實力包括推廣能力、客情、管理、機制和人力資源五個維度。推廣能力包括新品牌培育和新產(chǎn)品推廣。不管品牌出了什么新的產(chǎn)品，你都能夠在本區(qū)域內(nèi)推廣得風生水起，這才是代理商推廣能力的真實表現(xiàn)。而這個能力需要打造一支團隊，打造一個體系，用比較長時間才能做到?？颓榘ㄙu場關(guān)系和社會資源；內(nèi)部管理包括公司的組織、規(guī)劃、運營、控制和協(xié)調(diào)。到底是粗放式的管理方式，還是具備精細化的管理能力，都是靠軟實力；機制包括動力機制、運行機制和控制約束機制。管理不能解決所有的問題，有些問題需要內(nèi)部的機制來解決；人力資源包括領(lǐng)導(dǎo)力、人才梯隊和培訓(xùn)與培養(yǎng)。這些軟實力都是內(nèi)在的，要通過外在的表象來體現(xiàn)。

很多人認為，創(chuàng)新就是廠家的產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新。其實，代理商的營銷也要創(chuàng)新。尤其是面對外界快速變化的市場環(huán)境，面對互聯(lián)網(wǎng)的日新月異，代理商必須要保持創(chuàng)新的思維，才能適應(yīng)市場的發(fā)展。