強(qiáng)魚吃弱魚 代理商要拼軟實(shí)力

近年來，中國(guó)的家電市場(chǎng)雖然在增長(zhǎng)，但是缺少革命性的技術(shù)更新，增長(zhǎng)明顯放緩，產(chǎn)品同質(zhì)化導(dǎo)致利潤(rùn)率大幅下滑。

家電行業(yè)市場(chǎng)化程度高，競(jìng)爭(zhēng)最激烈，產(chǎn)業(yè)鏈成熟。其次，家電行業(yè)不是周期性行業(yè)，作為終端消費(fèi)產(chǎn)品，市場(chǎng)機(jī)會(huì)大。同時(shí)，從排浪式消費(fèi)、模仿性消費(fèi)向個(gè)性化消費(fèi)轉(zhuǎn)變。最后，要素成本顯著增高。

家電供應(yīng)鏈中廠家和商家的角色與價(jià)值

在這樣的行業(yè)和市場(chǎng)背景下，家電供應(yīng)鏈中廠家和商家的角色和價(jià)值貢獻(xiàn)，無疑也發(fā)生著一些變化。但不管雙方的角色如何演變，在一段時(shí)期內(nèi)，小家電行業(yè)代理商這個(gè)角色一定是不可或缺的。因?yàn)?，市?chǎng)中代理商承擔(dān)的一些角色，廠家是不能替代的。例如，在產(chǎn)品方面，廠家承擔(dān)的角色是質(zhì)量、產(chǎn)品領(lǐng)先、品類管理與戰(zhàn)略，代理商所做的則是區(qū)域終端品類管理；在推廣方面，廠家負(fù)責(zé)的是方向、策略和資源投入，代理商則偏重于終端的執(zhí)行；在資金方面，廠家側(cè)重于運(yùn)營(yíng)資金風(fēng)險(xiǎn)，代理商則側(cè)重于渠道資金風(fēng)險(xiǎn)，其收益要與風(fēng)險(xiǎn)相匹配；在物流方面，廠家承擔(dān)的是產(chǎn)品從工廠倉(cāng)庫(kù)到經(jīng)銷商的倉(cāng)庫(kù)物流周轉(zhuǎn)，代理商則需要把產(chǎn)品從自己的倉(cāng)庫(kù)配送到終端再到消費(fèi)者手中；在客情方面，廠家著重于與渠道商總部的溝通，代理商則與區(qū)域和門店的管理人員溝通。

分析了代理商的職能之后我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，有些代理商在自己應(yīng)該承擔(dān)的職能方面做的是不到位的，是有欠缺的。

我們通過一組數(shù)據(jù)來分析從合作的角度看，某品牌這些年都為代理商做了哪些工作。為了給予代理商更多的運(yùn)營(yíng)空間，或者讓代理商有空間投入服務(wù)，2010年，該品牌通過調(diào)整產(chǎn)品策略，適當(dāng)提高了渠道毛利率，使得代理商的平均毛利從8%提高到了11%。由此，該品牌在2010年實(shí)現(xiàn)了30%以上的增長(zhǎng)。這時(shí)，品牌商感覺代理商利潤(rùn)的增長(zhǎng)不足以滿足市場(chǎng)規(guī)模的增長(zhǎng)，對(duì)于資金的需求比較迫切，為此，品牌商協(xié)調(diào)銀行和連鎖賣場(chǎng)，在2011年為代理商做了三方承兌，幫助代理商解決了資金缺口。2012年，品牌商又與3C賣場(chǎng)簽署了三方承兌免息的協(xié)議，減輕了代理商的負(fù)擔(dān)。2013年，為了實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的增長(zhǎng)，品牌商加大了對(duì)于市場(chǎng)的投入，如贊助央視的熱點(diǎn)欄目等，通過提高品牌的知名度，讓代理商擴(kuò)大銷售規(guī)模；2014年，品牌商發(fā)現(xiàn)，一些代理商的運(yùn)營(yíng)管理能力沒有跟上市場(chǎng)的步伐，于是派出團(tuán)隊(duì)主動(dòng)幫助重點(diǎn)客戶提高運(yùn)營(yíng)管理水平。同時(shí)，品牌商意識(shí)到，一個(gè)一個(gè)地幫扶，無法滿足代理商整體提升的需求，于是在2015年組建了內(nèi)部的培訓(xùn)部，讓所有的代理商都能夠通過這個(gè)平臺(tái)溝通探討一些市場(chǎng)中的問題。到了2015年底，品牌商意識(shí)到在新常態(tài)下，提高管理是不夠的，外部市場(chǎng)環(huán)境也有改善的需求。進(jìn)入2016年，品牌商意識(shí)到，因?yàn)閯?chuàng)新產(chǎn)品對(duì)于市場(chǎng)的拉力，降低傳統(tǒng)渠道商業(yè)折扣的條件已經(jīng)成熟，于是，品牌商開始籌劃與各連鎖系統(tǒng)談判降低扣點(diǎn)。

通過數(shù)據(jù)分析代理商的經(jīng)營(yíng)能力

同時(shí)，品牌商與代理商合作過程中，品牌商也在通過兩個(gè)指標(biāo)來衡量好而評(píng)估代理商在協(xié)作中的價(jià)值。一個(gè)指標(biāo)是貼近/超越兩個(gè)主要競(jìng)爭(zhēng)品牌的省份；另一個(gè)指標(biāo)通過臨時(shí)額度的逾期率和銷售達(dá)成客戶占比來評(píng)估代理商的資金實(shí)力與銷售能力。2011年到2015年的五年間，該品牌貼近/超越A品牌的省份從4個(gè)增加到了16個(gè)，已經(jīng)處于絕對(duì)領(lǐng)先的地位；該品牌貼近/超越另一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手B品牌的省份從1個(gè)增加到了4個(gè)。這個(gè)指標(biāo)的背后是品牌、產(chǎn)品、市場(chǎng)等多方面綜合的結(jié)果，是品牌商與代理商協(xié)同的結(jié)果。

在考核臨時(shí)額度的逾期率和銷售達(dá)成時(shí)，品牌商發(fā)現(xiàn)，銷售規(guī)模在2億元以上的代理商臨時(shí)額度的逾期率只有18%，77%的客戶能夠銷售達(dá)成；規(guī)模在5000萬元以下的代理商臨時(shí)額度逾期率高達(dá)31%，銷售達(dá)成客戶占比僅為47%。通過了解資金使用情況品牌商還發(fā)現(xiàn)，有的代理商的臨時(shí)額度逾期確實(shí)是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)問題，而有的代理商臨時(shí)額度逾期卻是因?yàn)榘奄Y金用到了其他的項(xiàng)目投資上。因此，該品牌認(rèn)為，下一步將把臨時(shí)額度的逾期率這一指標(biāo)考核做更多的規(guī)范，讓大家有更強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，提高資金使用的能力。

同時(shí)，品牌商對(duì)三年來，四個(gè)不同規(guī)模體量級(jí)的代理商的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)能力做了分析。數(shù)據(jù)顯示，從2013年到2015年，四個(gè)不同規(guī)模體量級(jí)的代理商的銷售復(fù)合增速分別為12%、13%和6%，平均增速為11%。其中，2億元和5000萬元以下的代理商三年的復(fù)合增速均為8%；1億元～2億元之間的代理商三年的復(fù)合增速為7%。這三個(gè)體量級(jí)三年的復(fù)合增速均低于平均水平。其中，規(guī)模在5000萬元以下代理商2015年的增長(zhǎng)是0。5000萬元～1億元之間的代理商三年的復(fù)合增速為15%，拉高了平均增速，也遠(yuǎn)高于其他三個(gè)體量級(jí)的代理商。

該品牌對(duì)代理商群體所做的另一個(gè)分析顯示，規(guī)模在5000萬元以下的代理商數(shù)量占總量的29%，其對(duì)于品牌的銷售貢獻(xiàn)率只有5%。規(guī)模在2億元以上的客戶數(shù)量占總量的5%，銷售貢獻(xiàn)率則為30%。由此可見，未來代理商還會(huì)出現(xiàn)一系列的整合，代理商的數(shù)量會(huì)逐漸減少。而這個(gè)過程已經(jīng)不是以前大家認(rèn)為的大魚吃小魚，而是強(qiáng)魚吃弱魚。因此，代理商現(xiàn)就要檢視自己是不是足夠強(qiáng)，如果不強(qiáng)的話，如何變強(qiáng)。

除此以外，品牌商要建立內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，倒逼代理商到市場(chǎng)中歷練，學(xué)會(huì)搏擊，而不是一味地為品牌商的各種政策保護(hù)。以三方承兌這個(gè)融資手段為例，三方承兌看似是銀行的錢，而且，在與3C使用時(shí)還是免息的。但是，當(dāng)品牌商與上游供應(yīng)商做三方承兌的時(shí)候，采購(gòu)成本居高不下，并最終附加到產(chǎn)品的供貨價(jià)格上，附加到代理商和零售商身上，最終買單的是消費(fèi)者。沒有使用三方承兌的品牌，其采購(gòu)成本就一定是有優(yōu)勢(shì)的。

構(gòu)建代理商的軟實(shí)力

目前大品牌的代理商群體構(gòu)成是比較多元化的，有的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)有20年了，也有的剛剛?cè)胄袔啄甑?；大的有幾億元的規(guī)模，小的只有幾百萬元的規(guī)模。但整體上，代理商分為兩類，一類是不求進(jìn)取的狀態(tài)。有的代理商感覺自己的規(guī)模已經(jīng)很大的，不想再做辛苦的事情；有的代理商只要完成跟工廠簽訂的任務(wù)就滿足了；也有的代理商有小富即安的思想。另一類代理商則力爭(zhēng)持續(xù)改善公司的經(jīng)營(yíng)管理水平。有的代理商有長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，年齡稍微大一些，就開始籌劃接班人的問題，如子承父業(yè)，他們的關(guān)注點(diǎn)不再只是團(tuán)隊(duì)和運(yùn)營(yíng)，而是做公司治理，機(jī)制；有的代理商雖然入行時(shí)間不長(zhǎng)，但能孜孜以求持續(xù)改善公司的運(yùn)營(yíng)管理模式。態(tài)度決定一切。只有有理想的代理商，才有未來的發(fā)展。

經(jīng)過二十年的發(fā)展，家電行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)進(jìn)入到了靠軟實(shí)力競(jìng)爭(zhēng)的全新階段。代理商的軟實(shí)力包括推廣能力、客情、管理、機(jī)制和人力資源五個(gè)維度。推廣能力包括新品牌培育和新產(chǎn)品推廣。不管品牌出了什么新的產(chǎn)品，你都能夠在本區(qū)域內(nèi)推廣得風(fēng)生水起，這才是代理商推廣能力的真實(shí)表現(xiàn)。而這個(gè)能力需要打造一支團(tuán)隊(duì)，打造一個(gè)體系，用比較長(zhǎng)時(shí)間才能做到?？颓榘ㄙu場(chǎng)關(guān)系和社會(huì)資源；內(nèi)部管理包括公司的組織、規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)、控制和協(xié)調(diào)。到底是粗放式的管理方式，還是具備精細(xì)化的管理能力，都是靠軟實(shí)力；機(jī)制包括動(dòng)力機(jī)制、運(yùn)行機(jī)制和控制約束機(jī)制。管理不能解決所有的問題，有些問題需要內(nèi)部的機(jī)制來解決；人力資源包括領(lǐng)導(dǎo)力、人才梯隊(duì)和培訓(xùn)與培養(yǎng)。這些軟實(shí)力都是內(nèi)在的，要通過外在的表象來體現(xiàn)。

很多人認(rèn)為，創(chuàng)新就是廠家的產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新。其實(shí)，代理商的營(yíng)銷也要?jiǎng)?chuàng)新。尤其是面對(duì)外界快速變化的市場(chǎng)環(huán)境，面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的日新月異，代理商必須要保持創(chuàng)新的思維，才能適應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展。