代理商 弱勢(shì)下的強(qiáng)勢(shì)翻盤

抓住市場(chǎng)局變中的機(jī)

赤峰市是內(nèi)蒙古自治區(qū)下轄地級(jí)市，位于內(nèi)蒙古東南部，蒙冀遼三省區(qū)接壤處，被自治區(qū)政府定位為省域副中心城市。全市總面積9萬平方公里，轄三區(qū)、七旗、二縣，是內(nèi)蒙古第一人口大市，2015年末全市常住人口429.95萬人。赤峰2015年GDP總值為1861.27億元，位居自治區(qū)第五位。社會(huì)消費(fèi)品零售總額637.08億元，居民人均可支配收入16302元，城鎮(zhèn)常住居民人均可支配收入25195元，全年全體居民人均消費(fèi)性支出11455元，城鎮(zhèn)常住居民人均消費(fèi)性支出14597元。

赤峰的家電市場(chǎng)在全國(guó)來講也是比較特殊的一個(gè)市場(chǎng)，當(dāng)?shù)氐牧闶燮髽I(yè)赤峰海達(dá)電器有著超過60%的市場(chǎng)占有率，基本形成對(duì)市場(chǎng)的壟斷。海達(dá)電器的大家電都是自營(yíng)模式，廚電及小家電則是聯(lián)營(yíng)，目前合作的廚電及熱水器品牌共13個(gè)。

廚衛(wèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的局變

近兩年海達(dá)電器也非常重視廚衛(wèi)品類，引進(jìn)一線的品牌，規(guī)模提升很快，但與其在當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)地位相比，廚電品類做得卻并不強(qiáng)勢(shì)。從全國(guó)來講，家電零售賣場(chǎng)中廚電品類在整體銷售規(guī)模中的占比在12%～15%，而海達(dá)電器廚衛(wèi)品類的占比僅為7%左右，這就給很多品牌的代理商留下一定的市場(chǎng)空間。

終端賣場(chǎng)的白熱化競(jìng)爭(zhēng)，會(huì)激發(fā)出最大的戰(zhàn)斗力，也對(duì)代理商提出更高的要求，會(huì)迫使代理商提高自身的銷售管理水平等。雖然赤峰當(dāng)?shù)亓闶圪u場(chǎng)在廚衛(wèi)品類上的不強(qiáng)勢(shì)給代理商留下更多的市場(chǎng)空間，但也造成當(dāng)?shù)卮蟛糠謴N衛(wèi)代理商缺乏了在家電零售終端市場(chǎng)白熱化競(jìng)爭(zhēng)操作的歷練。所以，當(dāng)?shù)囟鄶?shù)廚衛(wèi)代理商，還尚未真正進(jìn)入公司化運(yùn)作，通常都是雇傭幾個(gè)跑郊縣的業(yè)務(wù)員，做得好的代理商會(huì)在市區(qū)內(nèi)再配幾個(gè)跑小區(qū)的業(yè)務(wù)員。

相對(duì)來講，代理商之間的競(jìng)爭(zhēng)也并不是很充分，代理商的經(jīng)營(yíng)意識(shí)調(diào)整也需要一個(gè)過程，很多代理商還掙扎在到底是要規(guī)模還是要毛利之間，只有走出這個(gè)怪圈之后，才能考慮到發(fā)展的問題。所以，整體赤峰市大規(guī)模的廚衛(wèi)代理商較少，經(jīng)營(yíng)規(guī)模達(dá)到3000萬元左右的也就三四家，大部分廚衛(wèi)代理商的經(jīng)營(yíng)規(guī)模都低于500萬元。

但隨著赤峰海達(dá)電器對(duì)廚衛(wèi)品類重視程度的不斷提升，以其在當(dāng)?shù)貜?qiáng)大的影響力，加之工廠渠道的逐步扁平化的加快，必然會(huì)帶來廚衛(wèi)品類銷售規(guī)模的變化，也必然會(huì)影響赤峰廚衛(wèi)零售市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局，也必然會(huì)拉大代理商之間的規(guī)模差距。而當(dāng)前，市場(chǎng)的局變已經(jīng)露出端倪，這其中，表現(xiàn)最為明顯的就是老板電器代理商的變化。

參與和推動(dòng)市場(chǎng)的局變

渠道扁平化是大趨勢(shì)，廚電品牌多為代理制，代理商自身對(duì)市場(chǎng)的管理職能如果無法下沉，就只能是粗放式的操作，市場(chǎng)的結(jié)果自然不會(huì)好。2015年，在老板電器推行“千人合伙人計(jì)劃”這一機(jī)緣之下，2014年進(jìn)入老板電器的原某白電企業(yè)大區(qū)經(jīng)理?xiàng)罟馄匠蔀榱顺喾謇习咫娖鞯拇砩?。他接手赤峰市?chǎng)時(shí)，在當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)基礎(chǔ)非常差。最為直接的表現(xiàn)，一是市場(chǎng)占有率低，與老板電器在其他市場(chǎng)的高占有率相比，赤峰市的市場(chǎng)占有率是微忽其微。二是代理商的操作模式粗放，就是加價(jià)、發(fā)貨，市場(chǎng)功能、業(yè)務(wù)功能、服務(wù)功能，管理功能都無法真正下沉，銷售局面無法全面打開。三是渠道的布局非常單一，基于大代理商操作模式，追求利潤(rùn)大于一切的思想，市內(nèi)五一核心賣場(chǎng)，建材類渠道基本屬于停滯，旗縣市場(chǎng)處于放羊狀態(tài)。

對(duì)于整體家電賣場(chǎng)來講，煙灶產(chǎn)品屬于前端的產(chǎn)品，賣一套煙灶并不僅僅只是一套煙灶，它是銷售乘5的概念，后續(xù)會(huì)帶動(dòng)冰箱、洗衣機(jī)、電視、空調(diào)、熱水器的銷售。楊總看到海達(dá)非常重視廚電品類，而且不僅是從思想上重視，而是從營(yíng)銷方法上也在抓，賣場(chǎng)中給出的位置、資源的傾斜、激勵(lì)機(jī)制的考核上都在跟進(jìn)。他感受到海達(dá)在發(fā)展廚電品類方面的急切期望，以海達(dá)電器如此高的市場(chǎng)占有率來看，足以說明其提升的空間非常大。

但海達(dá)電器對(duì)品牌選擇門檻也較高，銷售規(guī)模至少要達(dá)到500萬元以上，很多代理商沒有信心，或者擔(dān)心投入產(chǎn)出的問題。而楊總并不考慮這些，他積極配合海達(dá)電器，在廚電產(chǎn)品的營(yíng)銷上經(jīng)常與賣場(chǎng)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行深入的溝通，探討提升銷售的解決方案。比如，楊總認(rèn)為，賣場(chǎng)對(duì)廚電品類引導(dǎo)的理念還停留在傳統(tǒng)模式下，這就造成在整體廚電品類上的銷售跟不上一線市場(chǎng)的節(jié)奏。老板電器在一線城市的廚源烹飪文化體驗(yàn)?zāi)Ｊ?，效果非常好，所以，就建議引入這種模式。并積極推動(dòng)海達(dá)電器今年5月份總店裝修時(shí)，老板電器的陳列模式就與一線市場(chǎng)取齊。這樣做，也必然帶動(dòng)其他品牌的跟進(jìn)，就使海達(dá)電器在廚電品類的營(yíng)銷上跟上了全國(guó)的步伐。

楊總認(rèn)為，家電賣場(chǎng)之所以越來越重視廚衛(wèi)電器，不僅僅是品類自身毛利高，對(duì)賣場(chǎng)貢獻(xiàn)高，更是家電銷售的起點(diǎn)，后續(xù)還會(huì)帶動(dòng)其他的產(chǎn)品銷售。而當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者信賴海達(dá)電器，進(jìn)入海達(dá)就有標(biāo)桿性作用，老板的煙灶本身就是知名品牌，再與當(dāng)?shù)貜?qiáng)勢(shì)的渠道商合作，并積極主動(dòng)去配合賣場(chǎng)的工作，通過幫著賣場(chǎng)把品類做大做強(qiáng)，在這期間自然可以獲得相應(yīng)的回報(bào)。

道理也很簡(jiǎn)單，假如海達(dá)電器是13億元的年銷售規(guī)模，以目前廚電7%的銷售占比算，廚衛(wèi)電器一年的銷售規(guī)模是9000多萬元，即使一個(gè)品牌在賣場(chǎng)中占40%的份額，也就是3600萬元。而如果代理商配合賣場(chǎng)將廚電品類提升至13%的平均水平，就是近1.7億元，同樣是占40%的比例，就是近7000萬元的銷售規(guī)模。那么，在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)就會(huì)是完全不一樣的體量。特別是零售賣場(chǎng)本身在當(dāng)?shù)赜绊懥捅容^強(qiáng)的情況下，對(duì)高端品牌在當(dāng)?shù)氐挠绊懥μ嵘饔脮?huì)非常明顯，會(huì)帶動(dòng)其他渠道的銷售增長(zhǎng)。

全面布局下的均衡發(fā)展

廚電品類一定要按泛建材類產(chǎn)品來定位和操作才可以。而按此思路，就必須對(duì)渠道結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理規(guī)劃，家電賣場(chǎng)的銷售占比應(yīng)該在30%以內(nèi)，建材渠道和專賣店占比在70%，這樣的渠道布局這才最為健康。

對(duì)于品牌來講，一個(gè)渠道、一個(gè)門店、一個(gè)系統(tǒng)的領(lǐng)先不是領(lǐng)先，一定是全區(qū)域、全系統(tǒng)、全終端的領(lǐng)先才是真正的健康，單一的領(lǐng)先一定是脆弱的。基于這樣的理念，楊總提出了銷售前置的概念，在此概念的引導(dǎo)下，就是代理商的主動(dòng)營(yíng)銷工作，要走出去，抓小區(qū)、抓設(shè)計(jì)師、抓前端的體驗(yàn)感、以及O2O平臺(tái)的線上引流。思路定了，發(fā)展的路徑就會(huì)越發(fā)的清晰，楊總確立了赤峰市場(chǎng)的操作重點(diǎn)：

首先是大賣場(chǎng)必須做好，是標(biāo)桿和形象，老百姓對(duì)海達(dá)電器的關(guān)注比品牌商可能都高，如果在海達(dá)電器的門店老板電器賣得好，形成的口碑傳播比其他的方式更好。所以在海達(dá)總店的裝修中，老板展廳建設(shè)是完全按照全國(guó)廚源模式開展，也是赤峰地區(qū)第一個(gè)強(qiáng)化終端體驗(yàn)的展廳。

第二是抓家裝、建材渠道。例如，在家裝中，設(shè)計(jì)師是影響整個(gè)廚柜安裝的起點(diǎn)，如果消費(fèi)者的廚柜都已經(jīng)定好了，煙灶再進(jìn)入可能成本就會(huì)非常高，所以設(shè)計(jì)師渠道必須做好。目前赤峰地區(qū)的前十位的家裝公司已經(jīng)有7家獨(dú)家主推老板，實(shí)現(xiàn)前端的占位。

第三是抓小區(qū)推廣。小區(qū)一開盤，廚電就要跟著建材企業(yè)一起進(jìn)入，當(dāng)然，這前期要做很細(xì)致的工作。

第四是抓異業(yè)聯(lián)盟。因?yàn)楫?dāng)前的市場(chǎng)形勢(shì)越來越惡劣，楊總不僅會(huì)捆綁一些品牌一起來做活動(dòng)。而且還在整合企業(yè)資源，例如，與一些大型企業(yè)談合作，針對(duì)企業(yè)員工推出VIP客戶，在赤峰地區(qū)這些員工購(gòu)買老板電器可獲得相應(yīng)的特權(quán)，享受各種優(yōu)惠。

第五是從存量中找增量。如對(duì)老客戶的挖掘，10年前購(gòu)買老板電器的消費(fèi)者，陸續(xù)到了產(chǎn)品換新的時(shí)期，而且這部分消費(fèi)者收入較高，也能夠買得起老板的其他嵌入式電器產(chǎn)品，也是挖掘的重點(diǎn)。

第六是前端推廣延伸。高端品牌一定是由中高端收入人群所支撐起來的，所以，楊總就在想各種方法做這些工作。例如，對(duì)于赤峰市召開超過300人的會(huì)議，楊總都會(huì)免費(fèi)到現(xiàn)場(chǎng)提供一些冷餐等服務(wù)。從對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的分析來看，能參加這種大型會(huì)議通常都是有一些社會(huì)地位的人。參加這種會(huì)議相當(dāng)于每次投入1～2萬元的廣告費(fèi)，在這些有消費(fèi)力的消費(fèi)者中進(jìn)行品牌的強(qiáng)化，為未來的銷售做沉淀。

第七是修筑引流入口通道，積極探索并借用現(xiàn)有的家裝O2O模式，以及參與到全國(guó)廚源O2O推廣，實(shí)現(xiàn)線上引流，線下成交。

建立全局發(fā)展的管理體系

通過一系列的市場(chǎng)動(dòng)作，老板電器在赤峰迅速成為領(lǐng)跑者，而且領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)明顯?？赡?，大家看到了銷售業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，但看不見的是楊總在后臺(tái)管理方面所做諸多工作。當(dāng)然，這也得益于老板是赤峰地區(qū)唯一個(gè)以分公司建制的廚電代理商，公司擁有30多人的團(tuán)隊(duì)，與當(dāng)?shù)卮蟛糠謴N衛(wèi)代理商僅有幾個(gè)業(yè)務(wù)員停留在加價(jià)階段相比，他們有一個(gè)團(tuán)隊(duì)來保證市場(chǎng)功能，服務(wù)功能，業(yè)務(wù)功能、管理功能的下沉，實(shí)現(xiàn)“旗縣市場(chǎng)城市化管理”，保證了對(duì)市場(chǎng)的快速反映和有效管理，市內(nèi)外協(xié)同發(fā)展。

楊總認(rèn)為，代理商要做一些眼前見不到利潤(rùn)，但未來一定能產(chǎn)生效益的事情，要考慮系統(tǒng)效益。所以，一定要把基礎(chǔ)打牢，沒有基礎(chǔ)就沒有健康，沒有健康性就沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)性，沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)性就沒有未來。這也是為什么他們要大力度做小區(qū)、建材渠道，做前端推廣、做終端體驗(yàn)等等，這些都是支撐未來一段時(shí)間內(nèi)代理商持續(xù)向前走的基礎(chǔ)。

客觀來講，代理商層面的競(jìng)爭(zhēng)，也受限于上游品牌商，價(jià)格、政策、渠道等等整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)策略上游工廠基本已經(jīng)制定完成，到代理商層面就是執(zhí)行力的問題。在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境之下，就更考驗(yàn)代理商自身的管理能力，如果代理商不具備健全的管理建制，執(zhí)行不可能到位，發(fā)展不會(huì)持續(xù)和持久，甚至?xí)惶蕴?，表面上是企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)際上淘汰的是人，淘汰哪些跟不上時(shí)代，沉溺與過去功勞簿上睡覺的人。

今天一線市場(chǎng)的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況就是明天的赤峰市場(chǎng)，所以，必須在今天就要想明天，不是等風(fēng)來，而是以迎接風(fēng)的態(tài)度，去做哪些準(zhǔn)備工作，要有岌岌可危的意識(shí)，別人沒想到你要先想到，別人想到還沒做的你就先做，這樣在市場(chǎng)的局變當(dāng)中，自己才有機(jī)會(huì)。