代理商 發(fā)展沒(méi)有捷徑 只有更加努力

張家口市地處京、冀、晉、蒙4省市區(qū)交界處，是北京的北大門(mén)，市場(chǎng)開(kāi)放較晚，經(jīng)濟(jì)相對(duì)較為落后，其下轄的6區(qū)10縣中有10個(gè)是國(guó)家級(jí)貧困縣。全市常住總?cè)丝?42多萬(wàn)人，市區(qū)內(nèi)人口175多萬(wàn)人，2015年市限額以上企業(yè)實(shí)現(xiàn)社會(huì)消費(fèi)品零售總額143.5億元，同比增長(zhǎng)5.3%，但家用電器和音像器材類零售同比增長(zhǎng)為-0.8%，比上年同期回落0.5個(gè)百分點(diǎn)。據(jù)記者了解，張家口市家電年銷售規(guī)模在10億元左右，整體市場(chǎng)規(guī)模并不大。

雖然蘇寧、國(guó)美先后進(jìn)入張家口市，并在一些區(qū)域開(kāi)店入駐，但近兩年，存活下來(lái)的就是張家口市區(qū)的一家門(mén)店，影響力也僅限于張家口市區(qū)內(nèi)。本地零售企業(yè)中美電器在市區(qū)有3家門(mén)店，宣化及張北各有一家店，門(mén)店數(shù)量最多，但輻射區(qū)域也主要集中于市區(qū)內(nèi)。而百貨、超市的家電銷售量并不大，建材與家電的銷售商圈特征也并不是十分明顯，也缺乏輻射全市各縣區(qū)的專業(yè)連鎖零售企業(yè)。相對(duì)來(lái)講，張家口市的零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)并不是很充分，品牌專賣店銷售、小區(qū)直銷及異業(yè)合作等與綜合性零售賣場(chǎng)形成了零售資源的互補(bǔ)，這就對(duì)于代理商本身的市場(chǎng)操作水平提出了更高的要求。

因聯(lián)合北京申辦2022年冬奧會(huì)，張家口市的知名度得以提升，一系列項(xiàng)目的建設(shè)在陸續(xù)啟動(dòng)，但并不足以對(duì)當(dāng)?shù)丶译娛袌?chǎng)形成強(qiáng)大的拉動(dòng)力，大部分代理商對(duì)市場(chǎng)大環(huán)境的判斷也并不是很樂(lè)觀。近兩年，張家口市代理商群體變化也較大。例如，2015年，張家口市A.O.史密斯的二級(jí)代理商被扁平掉，由品牌一級(jí)代理石家莊南華公司直營(yíng)，華帝張家口的代理商被天津代理商收購(gòu)，格力2016年也新?lián)Q了代理商。而由于整體市場(chǎng)總規(guī)模不大，張家口市區(qū)內(nèi)成規(guī)模的代理商并不是很多，年經(jīng)營(yíng)規(guī)模上億的大型代理商僅2家，中美電器代理黑電及部分大白電，規(guī)模雖然最大，但主要業(yè)務(wù)是零售。張家口市星海電子有限公司，代理美的小家電和廚衛(wèi)凈水，銷售規(guī)模也突破億元，是美的五星級(jí)客戶。經(jīng)營(yíng)規(guī)模過(guò)千萬(wàn)的代理商3～5家，經(jīng)營(yíng)規(guī)模500萬(wàn)元上下的10家左右。但各品牌代理商相互之間的關(guān)系非常和諧，經(jīng)常在一起交流探討，共同組織活動(dòng)等。

發(fā)展沒(méi)有捷徑 只有更努力

在整體市場(chǎng)形勢(shì)不太好的情況下，就需要大力度的活動(dòng)來(lái)攪動(dòng)市場(chǎng)，例如，星海電子的飛虎隊(duì)、尖刀隊(duì)周六周日都會(huì)到縣鄉(xiāng)給客戶搞活動(dòng)。但前提是其代理的美的產(chǎn)品線比較長(zhǎng)，攪動(dòng)起來(lái)就有銷售，如果產(chǎn)品線單一，效果不會(huì)理想，必須要想其他的辦法。

劉寶合2005年大學(xué)畢業(yè)后，入職TCL河北分公司，負(fù)責(zé)石家莊北國(guó)電器和蘇寧，3年后升職為T(mén)CL張家口經(jīng)營(yíng)部經(jīng)理，2013年在張家口市自主創(chuàng)業(yè)，成立唐垣商貿(mào)有限公司，成為L(zhǎng)G張家口市的代理商。劉總大學(xué)所學(xué)專業(yè)是市場(chǎng)營(yíng)銷，又有品牌廠家的工作經(jīng)驗(yàn)，轉(zhuǎn)行做代理商之后，相對(duì)來(lái)講，起點(diǎn)就高一些，所以，雖然入行時(shí)間不長(zhǎng)，但在當(dāng)?shù)卮砩倘χ幸彩切∮杏绊懥ΑＦ湓谑袌?chǎng)操作上的一些做法甚至超過(guò)很多品牌商，最大的特點(diǎn)是敢于出手做活動(dòng)，從市場(chǎng)中去想辦法彌補(bǔ)費(fèi)用的增長(zhǎng)。

他認(rèn)為，無(wú)論代理商規(guī)模大小，都面臨費(fèi)用增大，利潤(rùn)空間減少的問(wèn)題，必須要?jiǎng)悠饋?lái)才可以，只有比別人多吃兩口蛋糕，才能夠堅(jiān)持做下去。而在市場(chǎng)不好的情況下，單一品牌做活動(dòng)，市場(chǎng)影響力有限，投入和產(chǎn)出很可能不成正比，只有一起抱團(tuán)取暖，啟動(dòng)規(guī)模較大的活動(dòng)，才可能共渡難關(guān)。很多代理商也都知道這樣去做，但真正能夠落地的并不多。所以，在代理商抱團(tuán)取暖，聯(lián)合促銷中，劉總就承擔(dān)著組織者的角色，經(jīng)常聯(lián)合多個(gè)品牌甚至品類，共同啟動(dòng)聯(lián)合促銷，在賣場(chǎng)、建材城、酒店會(huì)銷等各種渠道，只要是能想到的活動(dòng)都廣泛去實(shí)踐。

因?yàn)榻?jīng)常組織活動(dòng)，有豐富的經(jīng)驗(yàn)，所以，劉總認(rèn)為，做聯(lián)合促銷活動(dòng)，策劃方案相對(duì)比較簡(jiǎn)單，重點(diǎn)在于執(zhí)行力，執(zhí)行到位和不到位效果差異會(huì)非常明顯。特別是多品牌聯(lián)合做活動(dòng)，是各種隊(duì)伍臨時(shí)匯合到一起，人員是不是到位，前期準(zhǔn)備是否充分，啟動(dòng)之后落實(shí)情況如何等，前期都要做大量細(xì)致的工作，而作為組織者自然就是要多出力。

例如，2016年4月23日，劉總牽頭組織LG、TCL、海爾、美菱、康佳、美的、萬(wàn)和、九陽(yáng)、A.O.史密斯、飛利浦等14個(gè)品牌參與，在宣化中美電器舉辦的閉店銷售活動(dòng)。劉總前期設(shè)計(jì)了多個(gè)表格，活動(dòng)分工表，費(fèi)用承擔(dān)的比例，認(rèn)籌跟蹤表、電話組跟蹤表等，把過(guò)程中的各項(xiàng)工作通過(guò)表格進(jìn)行跟蹤，并落實(shí)到品牌，落實(shí)到人，使每一項(xiàng)工作都分派有專人去盯。在活動(dòng)啟動(dòng)時(shí)，召集商場(chǎng)的經(jīng)理、各廠家業(yè)務(wù)、促銷員開(kāi)會(huì)，動(dòng)員，做好分工之后，大家按照設(shè)計(jì)好的分工去落實(shí)。同時(shí)，建立活動(dòng)微信群，每天各自要做的工作都在群中反映，每天都干什么工作，要完成哪些指標(biāo)，都有專人跟進(jìn)，隨時(shí)在群中可以看到各組工作人員的工作狀況，看到他們工作的業(yè)績(jī)。

而目前，劉總與老板、A.O.史密斯已經(jīng)形成長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作，不僅僅是搞活動(dòng)時(shí)做聯(lián)購(gòu)，平時(shí)在賣場(chǎng)、專賣店，都有宣傳單頁(yè)，購(gòu)買(mǎi)三家的家電累計(jì)達(dá)多少，可獲得相應(yīng)的贈(zèng)品。這也是由劉總推動(dòng)的聯(lián)盟，三個(gè)品牌的消費(fèi)群相對(duì)接近，可以信息共享，互相捆綁銷售，增加成交的機(jī)會(huì)。劉總認(rèn)為，現(xiàn)在市場(chǎng)整體環(huán)境不太理想，這對(duì)誰(shuí)都是公平的，客觀環(huán)境代理商左右不了，能左右的是在市場(chǎng)不好的情況下自己怎么去做。所以，想要賺錢(qián)，就只有比以前更努力一些，不停地做活動(dòng)，這也是最好的方法，沒(méi)有別的捷徑可走。

管好庫(kù)存 不要貪心吃政策

庫(kù)存壓力大也是代理商面臨最大的問(wèn)題，現(xiàn)在代理商已經(jīng)在有意識(shí)的控制庫(kù)存。例如，劉總就借鑒了TCL的一些管理方式，包括對(duì)帳單、庫(kù)存管理、樣機(jī)的出樣率等，都進(jìn)行非常嚴(yán)格的管理，并經(jīng)常要去盯殘次機(jī)。劉總說(shuō)，每次進(jìn)貨他都會(huì)全程跟進(jìn)，代理商必須要對(duì)產(chǎn)品熟悉，進(jìn)貨時(shí)既考慮價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力、外觀有優(yōu)勢(shì)，還要充分了解所在市場(chǎng)的需求，依據(jù)市場(chǎng)需求來(lái)確定進(jìn)貨的數(shù)量，以保證進(jìn)貨之后能夠正常消化掉。

目前，家電產(chǎn)品的更新不斷加快，代理商如果還有一兩年前的貨在倉(cāng)庫(kù)里，可能賠錢(qián)都賣不出去。例如，以前大白電產(chǎn)品一般不會(huì)調(diào)價(jià)，但從2015年6月份開(kāi)始，很多品牌迫于銷售壓力，價(jià)格開(kāi)始調(diào)整，但品牌商又不可能進(jìn)行降價(jià)，所以就開(kāi)始給代理商出政策。本身代理商的庫(kù)存壓力就大，廠家又出各種政策壓貨，如果代理商自身控制不好，周轉(zhuǎn)率肯定會(huì)降低。所以，進(jìn)貨時(shí)不在于貴或便宜，而在于進(jìn)的貨是不是最新的，周轉(zhuǎn)是不是夠快。從代理商的角度來(lái)講，庫(kù)存的良性對(duì)于整體的運(yùn)營(yíng)至關(guān)重要。所以，一定要把庫(kù)存調(diào)整至非常合理的比例。

特別是，很多工廠在操作市場(chǎng)時(shí)，不考慮代理商的長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)，而是首先保證完成自己的任務(wù)。廠家的業(yè)務(wù)經(jīng)理可以換，但代理商客戶還要接著合作，品牌商在一方市場(chǎng)要想真正持續(xù)發(fā)展，應(yīng)該是把客戶保護(hù)好，讓客戶的經(jīng)營(yíng)沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)，讓他們能夠正常跟著廠家的運(yùn)營(yíng)節(jié)奏走。劉總說(shuō)，其實(shí)沒(méi)有一個(gè)代理商選擇與一個(gè)品牌合作就是為了放棄它，如果代理這個(gè)品牌能賺錢(qián)，廠家給的費(fèi)用等各方面支持到位，在市場(chǎng)不好的情況下，還能拿出方法指導(dǎo)代理商應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么，幫助代理商做促銷等，代理商不可能不跟著品牌走。

但很多廠家做不到這一點(diǎn)，加之有的廠家業(yè)務(wù)員本身對(duì)市場(chǎng)的把控能力有限，所以，代理商必須要靠自己，增加庫(kù)存周轉(zhuǎn)的意識(shí)，逐漸把庫(kù)存降到最低，最好零庫(kù)存。劉總建議代理商，廠家政策最好不要吃。因?yàn)?，廠家的政策沒(méi)有合適，只有更合適，后期出的政策肯定比以前的政策要好。如果看到當(dāng)前的政策好，把貨吃進(jìn)來(lái)了，很可能就被政策套進(jìn)去。廠家業(yè)務(wù)人員是站在品牌的角度，最大化的占用客戶各種資源，讓代理商在運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中，只能夠跟著廠家走。如果市場(chǎng)好，有足夠的消化能力，有好的政策代理商可以去跟進(jìn)。但現(xiàn)在市場(chǎng)環(huán)境并不好，而且市場(chǎng)中也不缺商品，代理商不用怕出現(xiàn)脫銷的情況，按自己的正常經(jīng)營(yíng)節(jié)奏，按正常的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)進(jìn)貨就可以。

管好員工 但老板自身要有信心

星海電子總經(jīng)理顏富田原是張家口電器開(kāi)關(guān)廠勞動(dòng)服務(wù)公司經(jīng)理，1988年在張家口市東清河開(kāi)始做音響生意，后來(lái)又做了創(chuàng)維電視代理，1998年開(kāi)始代理美的小家電，幾年后即發(fā)展成為美的五星級(jí)客戶，可以說(shuō)是張家口家電代理商中的領(lǐng)軍人物。顏總認(rèn)為，代理商自身的管理水平上去之后，市場(chǎng)就不是問(wèn)題。美的品牌本身的管理模式比較完善，例如MMP系統(tǒng)，導(dǎo)購(gòu)員、業(yè)務(wù)員的管理等都能夠?qū)崿F(xiàn)，每天的經(jīng)營(yíng)狀況也都可以隨時(shí)了解。對(duì)代理商來(lái)講，這些都是現(xiàn)成的管理系統(tǒng)，能夠把廠家的管理系統(tǒng)、管理方法用好就足以滿足代理商企業(yè)的需求。而且，在管理中，代理商要學(xué)會(huì)把復(fù)雜事情簡(jiǎn)單做，2013年，顏總就開(kāi)始培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人，選擇業(yè)務(wù)好、誠(chéng)信、人品好的管理人才重點(diǎn)培養(yǎng)并給予成長(zhǎng)的平臺(tái)。

與顏總這樣的老資歷代理商相比，劉總還算是新人，但他同樣也是把在TCL的一些管理工具引入到自己的企業(yè)當(dāng)中。劉總認(rèn)為，由于市場(chǎng)不好，現(xiàn)在很多代理商老板甚至找不到方向，不知道該怎么干了。其實(shí)，這時(shí)候，作為代理商老板自身首先要反省一下，你自身的精神狀態(tài)如何，如果作為老板都對(duì)市場(chǎng)悲觀，員工能有干勁嗎？老板自己都沒(méi)有激情，沒(méi)有積極性，員工怎么可能會(huì)有積極性？

劉總認(rèn)為，代理商企業(yè)無(wú)論規(guī)模大小，都要經(jīng)常給員工培訓(xùn)，要不斷地教員工新東西，讓員工無(wú)論是業(yè)務(wù)技能或是責(zé)任心等都可以不斷提升。同時(shí)，在業(yè)務(wù)層面想方設(shè)法去擴(kuò)充，讓員工覺(jué)得老板還能夠長(zhǎng)期干下去。例如，他們積極參與市廣播電視臺(tái)聯(lián)合品牌推出的團(tuán)購(gòu)活動(dòng)，成為供貨商，其他的新興渠道也逐漸擴(kuò)展等。

所以，代理商企業(yè)自身就要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，讓員工對(duì)企業(yè)有信心。特別是在市場(chǎng)不好的情況下，老板更要有信心，有激情，主動(dòng)帶領(lǐng)員工一起努力去沖，在干的過(guò)程中找到發(fā)展機(jī)會(huì)。劉總說(shuō)，其實(shí)，員工不怕干活，最怕的是老板閑著，自己也天天閑著，這就是企業(yè)散攤兒的節(jié)奏，這也是為什么他天天要折騰，有的活動(dòng)可能費(fèi)用高，甚至是虧損也要去做。而劉總說(shuō)，星海電子的顏總這樣代理市場(chǎng)中的老江湖，還保持著沖勁，作為年輕人，就更要寧可戰(zhàn)死也不能等著死。

其實(shí)，張家口市很多代理商老板都已經(jīng)意識(shí)到管理的問(wèn)題，也在做相應(yīng)的調(diào)整。但由于整體環(huán)境不樂(lè)觀，來(lái)自于市場(chǎng)的壓力更大，所以很多代理商老板的重心又不得不偏重于市場(chǎng)活動(dòng)。如果從營(yíng)銷的角度來(lái)看，張家口市有些代理商的操作手法甚至超越了品牌商。因?yàn)?，整體市場(chǎng)規(guī)模較小，零售業(yè)態(tài)本身也并不發(fā)達(dá)，代理商要爭(zhēng)銷量，必須靠實(shí)打?qū)嵉淖鍪袌?chǎng)才可以。

整體來(lái)看，家電代理商之間的規(guī)模差距正在不斷被拉大，有實(shí)力有規(guī)模的代理商已經(jīng)在跨區(qū)域發(fā)展。例如，星海電子除張家口以外，還同時(shí)操作美的熱水器保定和滄州市場(chǎng)。而大部分張家口的代理商目前面臨著管理弱，團(tuán)隊(duì)弱的問(wèn)題，由于老板本身的視野，對(duì)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)能力有限，前幾年市場(chǎng)好的時(shí)候，有規(guī)模，贏利好，但現(xiàn)在很痛苦，而在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境下，代理商不僅運(yùn)營(yíng)能力要強(qiáng)，還必須要有品牌的支撐。很多代理商也都意識(shí)到如果不改變，未來(lái)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)很大，但如何變卻沒(méi)有了方向。

所以，目前，張家口市場(chǎng)中最難受的是做二線品牌的代理商。一線品牌的代理商敢于沖峰在前，因?yàn)楹笃跁?huì)有收益，都是采用正規(guī)軍的打法，做終端形象，做大力度的活動(dòng)。例如，A.O.史密斯在石家莊南華接手張家口市場(chǎng)之后，其終端高舉高打，做小區(qū)廣告，可以做到把整個(gè)小區(qū)包起來(lái)，其他熱水器品牌無(wú)法進(jìn)入，年房租在10～20萬(wàn)元的專賣店就建有三四個(gè)，老板煙灶是辦事處操作，經(jīng)常會(huì)有全國(guó)性的活動(dòng)，到處都可以看到老板在開(kāi)展活動(dòng)，這并不是二三線品牌代理商能夠跟得起的，而品牌商的投入力度又有限，廣告力度上不去在老百姓中的口碑就很難提升，所以，代理商之間的差距拉大已經(jīng)無(wú)可避免，但無(wú)論如何作為代理商，一定要有自己的想法以及自己的團(tuán)隊(duì)和管理模式，這樣才能走得更遠(yuǎn)。