咋管的 服務做得這么好

服務管理在細節(jié)之處見真功

金鷹美樂家電商場現(xiàn)有六家大型專業(yè)家電賣場，擁有80多輛服務車，自有服務人員200多名。在當前經(jīng)濟總體下行的情況下，售后服務是企業(yè)競爭的一張王牌。金鷹美樂建立之初，售后服務的出發(fā)點就是站在顧客角度，為顧客著想，所有政策和管理模式都是圍繞這個基本點進行建設，真正把售后工作做成賣場的亮點，同時提升了賣場的影響力。

建立基本顧客數(shù)據(jù)庫

消費者對于家電的消費是分層的，在售后環(huán)節(jié)，金鷹美樂就建立顧客數(shù)據(jù)庫，根據(jù)顧客購買的產(chǎn)品，從購買價格、數(shù)量、安裝環(huán)境、特殊事件等細節(jié)開始記錄，進而篩選出高端客戶、疑難客戶、特別客戶等，在售后系統(tǒng)中就將這些客戶進行區(qū)分，以便后期在做服務跟進時，針對不同類型的客戶在服務過程中拿出不同的服務政策，對特殊顧客及核心顧客群進行重點維護。

例如，針對空調的免費清洗活動，就是從顧客群體分類中做篩選，進行優(yōu)先處理。而且金鷹美樂的空調清洗保養(yǎng)工作集中在3月份和10月份集中展開，有三大好處：一是保證淡季工程師有業(yè)務；二是釋放旺季的維修量到淡季，減輕旺季維修量；三是帶來宣傳效應，可以促進旺季銷售。

家電市場競爭異常激烈，顧客的需求在不斷提升。所以，售后部門不能只負責安裝維修，需要通過不斷去開拓市場，了解顧客真正所需要的是什么，再結合企業(yè)的實際情況，由安裝可以轉換為后期的免費清洗、保養(yǎng)、上門調試，包括O2O的配送服務等。金鷹美樂結合所在區(qū)域的實際情況，對售后人員進行整合，使售后工作從傳統(tǒng)的安裝、維修兩大傳統(tǒng)主體工作，真正轉型成安裝、維修、清洗保養(yǎng)工作，既提升了用戶的滿意度，又增加了售后人員的收入。

 找準服務難做的痛點

客觀來講，賣場的售后服務并不好做，金鷹美樂對服務人員提出十不準和六必須，要求售后服務人員必須要做到，從儀容儀表到進入顧客家中的動線設計，整體的服務流程，所有新進入的員工，都是先培訓，再考試，合格之后才能夠上崗服務。而只要服務人員把這些要求真正做到位了，就能夠成為一個合格的服務人員。

所以，服務的管理，其實最難的是對人的管理，從臨沂地區(qū)來看，在服務管理方面，主要面臨以下一些難題：

一是服務人員招不來、留不住的問題。臨沂區(qū)域銷售飛速發(fā)展，市場保有量每年呈現(xiàn)出1.5倍的增長，工程師培養(yǎng)速度遠遠趕不上需求增速。一方面是培養(yǎng)一個合格的安裝工程師需要一年以上經(jīng)驗，維修工程師則需要三年。另一方面是高空作業(yè)危險性、環(huán)境惡劣（高溫、低溫）等因素，年輕人員從事服務行業(yè)的意愿不強，整個家電市場工程師主要靠引進，在資源相對有限的情況下，怎樣提高吸引力，是核心問題。

二是吃大鍋飯的問題。有事不見人，沒事不見影；干多干少無激勵、難干好干無分別，工程師相互推諉、挑肥揀瘦，網(wǎng)點職能敷衍了事，看起來大家都在辛苦工作，但業(yè)績卻愈來愈差。

三是收費難、疑難問題零解決的問題。用戶購買機器后，特殊環(huán)境收費困難，容易造成反感；工程師普遍是技術工出身，部分性格內向不喜交流，溝通生硬；遇到疑難問題束手束腳，難以達成有效結果。

四是盈利難的問題。網(wǎng)點售后工作分工亂，權責利不清晰；把安裝代結費用算作盈利，單純想從維修的費用盈利；前端只關心出貨，不關心安裝、維修全過程支出。

服務管理細節(jié)之處見真功

針對以上難題，金鷹美樂認為需要在管理細節(jié)上去做好相應的工作，這樣才能真正把售后服務工作做好。

1、保證售后人員的收入。臨沂當?shù)厥酆蟀惭b和維修人員薪金模式，基本就是兩種，一種是固定工資，第二種是發(fā)放一定的基本薪金再加配件提成。金鷹美樂結合當?shù)匦浇鸢l(fā)放的標準，再結合自身的實際情況，綜合性拿出自身特有的薪金發(fā)放。金鷹美樂公司給的基本工資在同行業(yè)比較高，還有車補、工齡補助、養(yǎng)老保險、雙工種互換、多品類安裝，維修等變相增加了工程師收入，使售后人員的自尊心得到滿足。

2、增加員工歸屬感、榮譽感。在整個臨沂地區(qū)，給安裝修維修人員發(fā)車補金鷹美樂是獨一份。金鷹美樂給出三種可選車型標準，由售后服務人員根據(jù)自身情況在三種車型中選擇一款自己購買，金鷹美樂每個月根據(jù)所買車型給出相應的補貼，每年的補貼約在1萬元左右，并視車輛的使用情況確定報廢年限。對于發(fā)放車補的車輛，車身兩側必須噴商場統(tǒng)一形象，這也是對外宣傳的方法，在服務的過程中，也是對服務人員自身及企業(yè)形象的提升和展示，體現(xiàn)出與其他售后服務人員的不同，增加員工歸屬感，員工也有一種榮譽感。

3、服務人員多點開花。金鷹美樂對服務師傅采取分片區(qū)管理的模式，要求服務師傅不能光會一種技能，要能維修空調，還要能維修冰箱、洗衣機、熱水器，以便公司隨時可以調配，保證空調淡季時工程師的收入。

4、內部創(chuàng)造一個公平的環(huán)境。不患寡而患不均，售后服務人員在工作過程中，除非特殊情況申請之外，全部按獎懲制度執(zhí)行，靠制度管理，相對公平的工作環(huán)境，讓員工信服。

5、實現(xiàn)點名制度。公司每天會開晨會點名，要求工程師每月出勤達到20天以上，信息員每月出勤26天以上。

6、制定任務量。任何崗位都有任務量，旺季安裝工程師一天至少達到6套以上安裝量，維修工程師每天至少達到12單以上的處理量。包括信息員、結算員每天按照信息量每單都有相應的提成錄入費用，并要求每月能從所有單據(jù)中回訪出問題比率為30%。

7、倒推式正激勵。安裝、維修服務師旺季每天超過制定任務量時，前面工作按臺數(shù)給予一定的通補（通補獎勵來源于跟各品牌商家售前協(xié)商）。

8、變向溝通，換位思考。服務師遇到安裝收費或出保收費時，不能生硬的跟用戶做簡單溝通；比如拆裝防盜窗，服務師可以說，市場拆裝是什么價位、服務師拆裝是什么價格，用戶可以選擇服務師來拆裝、網(wǎng)點從找市場上人員來拆裝或用戶自己找人拆裝，怎樣操作更保險，怎樣操作更節(jié)約成本，從用戶的角度出發(fā)，多給用戶選擇，不做生硬處理。

9、倒逼式負激勵。安裝服務師出現(xiàn)說安裝不了的情況，由下組服務師上門，如果下組安裝完成，則扣除上組200元獎勵給下組工程師，以此類推；維修亦然，杜絕挑肥揀瘦的情況發(fā)生。

10、轉變位置，由私對公到私對私。在服務的過程中經(jīng)常會出現(xiàn)收費難的問題，例如，用戶購買機器后，特殊環(huán)境收費困難，而部分工程師性格內向不善于交流溝通，往往會產(chǎn)生僵局。這時，可以采取轉變角色的處理方法，由工程師以個人角度出發(fā)跟用戶溝通達成相應的解決方案。

11、安裝、維修整體計算。維修工作是賣場出貨之后的全載體，對維修費用支出不能僅僅是從維修的角度，而是從全局的眼光看，安裝維修不分家。

12、前后定期溝通。售前售后定期例會溝通，在銷售端和服務端形成統(tǒng)一口徑、互通有無、相互支援。

而金鷹美樂在售后管理上的一些細節(jié)，所有這些制度的建立和制定，最終的目的都是通過企業(yè)拿出一系列的政策讓員工對企業(yè)有歸屬感，讓員工能夠踏實為公司服務、為客戶服務。每個季度和每個月會根據(jù)服務能力、技術水平來進行評比，選出優(yōu)秀服務人員，并張榜表揚。而季度和月度評比的數(shù)據(jù)最終會整合到年底，年度優(yōu)秀人員的評比以此為依據(jù)，在評比的過程中做到真正公平，讓員工可以做得更好。

安全是重中之重

對于售后服務工作來講，安全是重中之重。金鷹美樂一直強調安全管理，把安全管理放在首位。定期對員工進行安全常識培訓，通過信息回訪，上門抽檢進行監(jiān)督。如果服務師違規(guī)無防護工作，根據(jù)管理條例要扣罰一萬元，并制作反面案例反復培訓學習，達到警醒眾人的效果。公司為所有服務人員購買保險，作為員工工作、公司運營的基本保障。

比如說，要求服務人員自查，安裝時，安全帶必須要系，而且把系安全帶作為重點回訪，一旦發(fā)現(xiàn)服務人員沒有系安全帶，就進行重點的處罰。并且會結合一些相關案例，定期進行疏導，讓服務人員不能因為活多就忽略了安全。

而金鷹美樂要求所有的安裝人員，每月必須出勤不能少于20天，一方面是通過早會把當天的事情安排，另一方面就是對行業(yè)中出現(xiàn)的問題事故進行宣貫，時刻敲響安全的警鐘。

總之，金鷹美樂認為，做好售后服務管理，真正為顧客著想，才能從顧客角度出發(fā)，周全考慮，通過公司自身的改進，提供更完善的服務。通過建立客戶數(shù)據(jù)庫，篩選出特殊顧客及核心顧客群，進行重點維護，通過數(shù)據(jù)更客觀，無遺漏的維護顧客。通過清洗保養(yǎng)保證淡季工程師有業(yè)務，釋放旺季的維修量到淡季，減輕旺季維修量；并帶來有效宣傳效應。通過點名、定任務、超額獎勵、倒逼前沿等一系列措施，細化管理，極大的鼓勵和鞭策員工追求更高業(yè)績。工作中換位思考、從對峙角色轉變?yōu)閹椭呋蜇熑畏?，以期與用戶達成有效溝通。全盤考慮公司售后工作，統(tǒng)一思想、多加溝通交流，合作共贏。