密！拓展縣級市場專賣店要訣

　　在所有自建渠道的形式當(dāng)中，專賣店無疑是很好的選擇。因為專賣店系具有資金可控、價格可控、利潤更高的特點，尤其在一些縣鄉(xiāng)市場，產(chǎn)品零售標(biāo)價更高，而且沒有大賣場中間環(huán)節(jié)。所以在一些下級市場，如果專賣店沒有過高的房租成本，經(jīng)營得當(dāng)，不愁盈利。

　　但是，代理商做專賣店，一定要得到廠家的政策支持，而且這種支持必須細(xì)致，包括促銷、展臺、專柜、贈品、產(chǎn)品賣點提煉等等要支持到位。

　　與一二級城市相比，縣城消費更為集中，只要辦一場有針對性的活動，銷售效果就很明顯。這也是為什么近幾年一些體量大的代理商在下級市場積極發(fā)展專賣店的原因之一，專賣店系的發(fā)展是其規(guī)?；l(fā)展的必要元素。很多將專賣店建設(shè)很好的商家在多年的市場運營中，摸索出一套行之有效的縣級專賣店成功運營流程。

　　李總負(fù)責(zé)華北某區(qū)域熱水器市場，近幾年專賣店系在公司整體渠道的占比逐年上升，而銷售比重也開始增長。渠道占比由最初的35%左右發(fā)展到今天的超過50%，銷售額也有一半來自于專賣店渠道的貢獻。李總告訴記者，相對一二線城市的飽和狀態(tài)，他們的專賣店建設(shè)也在下沉，尤其在三四線城市，專賣店的布局正在逐步加速，加速發(fā)展的同時是形成了一套在下級市場發(fā)展客戶，拓展門店數(shù)量的有效方法，并且這些方法在與當(dāng)?shù)乜蛻粢约笆袌鲞M行調(diào)整和磨合之后，能夠很快的進行推廣和復(fù)制。雖然一二級中心城市和三四級市場在拓展上存在差異，但在其所負(fù)責(zé)的下級市場，依然存在很多共性，這是專賣店成功經(jīng)驗得以復(fù)制的基礎(chǔ)。

　　第一步，先找到進入市場的門檻。

　　面對一個全新的空白市場，盡管李總要求下屬的區(qū)域經(jīng)理以成立專賣店為終極目標(biāo)，但在實際操作上，第一步適當(dāng)放低了門檻，即先在當(dāng)?shù)厥袌稣业胶献鞯膶ο?，并達(dá)成協(xié)議，簡單直白的講就是“先進去再說。”

　　但李總的這個“先進去”，卻不是盲目的介入，隨便的找合作對象。因為李總所代理品牌定位中高端，尤其是以鎖定高端消費群見長，所以在客戶的選擇上，李總將其分為兩大類作為“攻堅客戶”。

　　第一類是在當(dāng)?shù)赜杏绊懙睦吓萍译娊?jīng)銷商，這部分商家在本地經(jīng)營多年，有良好的市場基礎(chǔ)和口碑，通過對方的人脈和經(jīng)營管理經(jīng)驗，能夠快速的切入市場。

　　第二類客戶是在當(dāng)?shù)亟?jīng)營其他行業(yè)的“生意人”，有想法和資金進行家電品類的投入。

　　這兩種客戶各有利弊。第一類客戶往往有幾個比較成熟和穩(wěn)定的合作品牌，與之達(dá)成合作盡量避免同品類和同定位產(chǎn)品的博弈，進行品類和品牌的差異化，以為后續(xù)自己品牌的獨立開店打好基礎(chǔ)，但前期允許客戶以專營店的方式經(jīng)營品牌，專賣店的開設(shè)并不強求。第二類客戶可以很好的實現(xiàn)開設(shè)專賣店的想法，但需要李總以及本區(qū)域的業(yè)務(wù)經(jīng)理付出更多的辛苦和努力，因為異業(yè)客戶的合作相當(dāng)于進行白描，幾乎要做到事必躬親。

　　但無論如何，李總強調(diào)，第一步就是要鎖定目標(biāo)客戶，打進市場。

　　第二步，找到適當(dāng)?shù)臅r機進行品牌切換。

　　進行品牌的切換是針對第一類客戶而言。由于李總所代理品牌產(chǎn)品質(zhì)量較為穩(wěn)定，溢價空間更大。在經(jīng)營了一段時間之后，可以由業(yè)務(wù)人員進行下一步的洽談，即另開設(shè)專賣店或者進行品牌切換。

　　這個時間點的把握很重要，時間太短，客戶沒有形成對品牌的信心和忠誠度，切換的可能性不大。時間過長，主動權(quán)掌握在了對方手中，再進行談判也有點難度，夜長夢多。所以切換的時間以一年到兩年為宜。李總下級市場有幾家專賣店就是通過品牌切換得以過渡成功。

　　當(dāng)然，能夠讓客戶做出品牌切換或者重新建立專賣店的信心來自產(chǎn)品和品牌?？煽康漠a(chǎn)品質(zhì)量、有知名度的品牌、理想的利潤空間以及各種專賣店的支持政策，對于說服客戶成立專賣店來講，一個都不能少，尤其是裝修人員費用報銷的各種承諾，一定要到位，當(dāng)客戶同意另建或者進行品牌切換的時候，對方也會做盡調(diào)研工作，調(diào)研途徑一方面來自前期合作是否順暢，另外一方面很多客戶還會進行外圍市場的了解和調(diào)查，只有代理商給客戶樹立了成功的樣板市場，下級客戶才有理由和信心跟隨。

　　第三步，以其他形式輔佐當(dāng)?shù)貙Ｙu店的銷售。

　　與四級市場相比，一些二級和三級城市依然佇立著很多終端型賣場，這些賣場既有全國連鎖性質(zhì)的，也有當(dāng)?shù)氐膮^(qū)域零售商。但無論是哪種經(jīng)營方式，有一個共同點在于這些賣場的費用都不小。如果要求下級分銷客戶既要建立專賣店，又要進駐當(dāng)?shù)刭u場，對于很多客戶來講并不愿意接受這樣的條款。由于中小客戶資金以及能力有限，在合作的初期，并不放心進行過大的投入，但為了樹立專賣店的品牌形象，李總對于不愿意進駐賣場的客戶并不強求。本區(qū)域的終端由李總公司本部直接合作進行操作，對于能夠接受終端的客戶，也可以放手讓對方去經(jīng)營。但無論哪種形式，李總都要派駐本區(qū)域市場的督導(dǎo)進行市場的現(xiàn)場指導(dǎo)。

　　李總說這種方法她是在廠家處學(xué)來的。由于工廠和蘇寧簽了大盤合同，對于減輕自己的經(jīng)營壓力起了不小的作用，所以在她和下級客戶合作過程中，遇到類似的阻力也采取了同樣的方法。而且由工廠定期派駐大區(qū)經(jīng)理或者職業(yè)經(jīng)理人的做法當(dāng)中，又衍生出派駐市場督導(dǎo)，輔佐下級客戶做好市場，這對于后續(xù)的良性經(jīng)營至關(guān)重要。

　　第四步，設(shè)督導(dǎo)，促銷售，穩(wěn)價格。

　　專賣店建立起來，只是成功的第一步。保持客戶的持續(xù)盈利，才能實現(xiàn)雙贏。為此，李總另外派駐一名市場督導(dǎo)參與客戶的經(jīng)營和管理。

　　李總說，在很多三四級市場，一些老客戶思想比較陳舊，對于很多變化并不適應(yīng)，雖然他們也意識到市場發(fā)生了變化，很多經(jīng)營管理方式也應(yīng)該隨之而變，但苦于找不到合適的方式方法。這部分客戶還往往有這樣的困惑，希望自己的生意有人接手，自己的子女如果愿意再好不過，如果沒有合適的人選自己也想推行合伙制或者股份制，諸如這類經(jīng)營管理上的疑惑，李總或者督導(dǎo)都會介入提供參考意見。

　　從每年每一場促銷活動的規(guī)劃定制到活動推廣、以及每一次區(qū)域和全體的培訓(xùn)會，督導(dǎo)最基本的工作是參與方案的制定、執(zhí)行，同時，督導(dǎo)人員還有一項很重要的職能是進行價格的維穩(wěn)。李總所代理品牌對價格的管控非常嚴(yán)格，直接影響了在直營體系中李總嚴(yán)格的管控。但依然不乏部分下級客戶違反規(guī)則，這種行為一是會損害其他區(qū)域的客戶利益;二是一旦工廠發(fā)覺，追究的一定是李總以及整個公司的責(zé)任。所以設(shè)置督導(dǎo)也起到了價格管控和穩(wěn)定的作用，便于統(tǒng)一執(zhí)行相關(guān)政策，進行資源和政策的統(tǒng)一調(diào)動和聯(lián)動。

　　目前，絕大部分的三四級客戶經(jīng)營管理方式依然比較粗放，要想將下級市場作深、做透、做細(xì)，代理商一定要輔佐當(dāng)?shù)厥袌龅目蛻衾习暹M行渠道的深耕細(xì)作，專賣店的建設(shè)和運營是其中最重要的部分。