從傳統(tǒng)到電商 市場變化下的抉擇

　　1998年的中國家電市場，正是品牌形成、產(chǎn)品上升和3C賣場崛起的時代。同年，中盛楓取得美的全系產(chǎn)品的代理權(quán)，并以3C賣場為主營渠道，切入家電代理行業(yè)，借助品牌和終端的力量，公司得以迅速發(fā)展。

　　對于規(guī)?；l(fā)展的商貿(mào)公司來講，其發(fā)展必然伴隨著時代潮流而動。從傳統(tǒng)渠道過渡到電子商務(wù)，是目前很多商貿(mào)型企業(yè)正在嘗試的動作，作為其中的代表之一，南京中盛楓并沒有把電商的發(fā)展當(dāng)做一種沖擊，而是從2011年開始著手主動擁抱這種變化，成為較早一批“觸電”并取得一定成績的傳統(tǒng)代理商。應(yīng)該說，中盛楓的發(fā)展和裂變可以代表時代變化之下新型代理商的縮影。

　　順勢而為的轉(zhuǎn)型之路

　　隨著人們對生活改善的迫切要求以及消費能力的提高，家電市場迎來了空前發(fā)展的時期，而這一階段，全國連鎖的家電終端賣場也全面鋪開，進駐終端所帶來的不僅是銷售上的提高，還有自身以及品牌的提升。

　　在最初的幾年，由于美的在終端的品牌拉力和供需市場進入繁榮的貿(mào)易時代，傳統(tǒng)家電代理商在發(fā)展初期便迎來了發(fā)展元年，直至進入2001年，公司的發(fā)展速度依然在50%甚至100%的增長，這種增長態(tài)勢一度持續(xù)到2009年。

　　隨著市場的變化和渠道結(jié)構(gòu)的調(diào)整，我們也在逐漸調(diào)整自身的業(yè)務(wù)版塊，如果說2013年之前，公司以傳統(tǒng)的商貿(mào)型企業(yè)、通過傳統(tǒng)的商超和3C賣場運作市場的話，那么2013年對于我們來講，應(yīng)該算是一道分水嶺，因為從這一年，整個公司的外部運營和內(nèi)部結(jié)構(gòu)都發(fā)生了非常大的變化，這種變化源于電子商務(wù)的發(fā)展。

　　從2013年開始，我們開始了調(diào)整和轉(zhuǎn)型步伐，為邁進以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的電商領(lǐng)域做籌劃和準備工作。

　　而轉(zhuǎn)型意味著想要得到需要先學(xué)會舍。

　　在這個過程中，我們逐漸開始縮減線下即傳統(tǒng)渠道上的投入。首先，調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)比例，那些效率和產(chǎn)出比較低的渠道成為最先被調(diào)整或“革命”的對象。進行傳統(tǒng)渠道“瘦身”的同時，展開新興渠道的擴張，將更多的資源聚焦到線上。

　　最終，根據(jù)業(yè)務(wù)板塊我們對公司內(nèi)部重新進行劃分。經(jīng)過過渡和調(diào)整，形成生活電器、衛(wèi)浴產(chǎn)品、電子商務(wù)三大類型，并由分公司分別負責(zé)不同運營模式的具體操盤。

　　有過在傳統(tǒng)渠道的運營經(jīng)歷，轉(zhuǎn)戰(zhàn)電商之后對兩種經(jīng)營方式有了更深刻的體會。

　　從目前的發(fā)展?fàn)顩r來說，線上經(jīng)營具有幾個最為明顯的優(yōu)勢，一是打破了銷售區(qū)域的限制，極大的提升了產(chǎn)品銷量。另外一點可以說從資本投入上減輕了一些壓力。過去，代理商作為中間環(huán)節(jié)，需要通過賣場將產(chǎn)品傳遞給消費者，缺乏市場主動權(quán)，無法掌控包括資金回籠在內(nèi)的很多關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而這些環(huán)節(jié)恰恰是掣肘公司發(fā)展的制約因素。電商打通了我們與消費者直接交流的路徑，進行中心環(huán)節(jié)的調(diào)整之后，整個供需鏈的運營更加高效，使工廠、代理商、消費者三者在一個平面上即可實現(xiàn)溝通，不僅有利于工廠產(chǎn)品的改進改善和品牌的立體化傳播，也為代理商節(jié)約成本投入、提高運營效率提供了可能。

　　電商需要不斷試錯和調(diào)整

　　實際上，從2011年開始，我們就開始為轉(zhuǎn)型電子商務(wù)做準備，并且最初依托原有的公司體系開展一系列的市場運營活動，包括原有團隊都是從傳統(tǒng)渠道轉(zhuǎn)過來的人員。

　　運營一段時間之后取得效果并不理想，其中最大的問題是我們忽略了對于電商這一新興的領(lǐng)域或是市場，一切都需要重新開始，沒有經(jīng)驗可借鑒，而從帶有傳統(tǒng)思維模式的人員身上，有些傳統(tǒng)經(jīng)驗恰恰阻礙了電商業(yè)務(wù)的發(fā)展。

　　傳統(tǒng)渠道與電子商務(wù)在業(yè)務(wù)模式、操作思路、經(jīng)營方法、推廣方式等各個方面都與傳統(tǒng)線下業(yè)務(wù)有著很大的差異，憑借著拿來主義和經(jīng)驗借鑒無法實現(xiàn)我們轉(zhuǎn)型的預(yù)期目標(biāo)。

　　基于此，2013年我們成立了單獨的電子商務(wù)公司，重新組建業(yè)務(wù)團隊、重新制定天貓平臺的運營策略、為市場做出全新的判斷和定義之后，以全新的姿態(tài)和架構(gòu)再戰(zhàn)電商。經(jīng)過調(diào)整之后，我們的整個團隊的思路逐漸跟上了電商的節(jié)奏，實際的操作流程也開始變得順暢，經(jīng)過兩年時間，天貓店鋪的運營情況良好，依托美的的品牌拉力，銷量實現(xiàn)了階梯式的增長，電商業(yè)務(wù)也隨之步入高增長期。

　　其實，做電子商務(wù)可以說是一個自我否定和顛覆的過程。在互聯(lián)網(wǎng)時代一直流行著一個詞叫做“試錯”。這從側(cè)面展示了電子商務(wù)是一個動態(tài)發(fā)展的過程，從最初我們試圖通過捷徑介入到后來的團隊重組，正是“試錯”的一個體現(xiàn)點，這不僅需要足夠的耐心和決心。而要想實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的徹底和成功，代理商必須要學(xué)會“舍”，原有人馬和渠道優(yōu)勢在電子商務(wù)領(lǐng)域施展起來的難度非常大，可以說這是一個全新的領(lǐng)域，一段重頭開始的歷程，做電商有時候是需要一點壯士斷腕的勇氣。

　　而“試錯”的另一個含義則是不斷的進行自我完善。

　　都說站在電商的臺風(fēng)口，借勢都可以飛起來。但是飛起來之后，如何確保不落地、而且要飛的更快、更高，則需要商家不輟的耕耘和努力。

　　電子商務(wù)一個最明顯的特征是“變化與速度”，而且這種變化和速度是成正比進行，代理商要跟不上這種節(jié)奏，很可能被落下很遠。這是這些年我們做電商另外一個感觸，這一點和做線下市場有著更大的差異。

　　實際上，從2014年開始，淘寶和天貓開始進行規(guī)則的不斷調(diào)整，以增加在同類平臺中的競爭力。作為將電商作為長久發(fā)展規(guī)劃的重點部分，我們不僅需要跟上這樣的調(diào)整節(jié)奏，還需要不斷了解和適應(yīng)，才能跟隨平臺的發(fā)展而發(fā)展。這與當(dāng)年我們跟隨3C賣場的腳步而發(fā)展是同樣的道理，只是現(xiàn)在的腳步更快。

　　線上銷售才剛剛開始

　　因為有過線上線下兩種模式的操作經(jīng)驗，結(jié)合目前整個家電市場的發(fā)展趨勢，我們更看好未來電子商務(wù)的發(fā)展。一方面源于中間環(huán)節(jié)的縮減所帶來的成本壓縮;另一方面來自核心競爭力打造的必要。

　　2015年，隨著市場大環(huán)境的變化，我們調(diào)低了自己對市場的預(yù)期。未來，將進一步加大線上的資源投入，調(diào)整線上和線下的銷售比例。因為相對來講，目前線上目標(biāo)消費群集中在70、80和90后群體，而這一部分群體的購物路徑有80%集中在互聯(lián)網(wǎng)平臺，因此我們會針對自己的目標(biāo)消費群進行產(chǎn)品和各項活動的主推。而線下的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)將逐步壓縮，并將線下的目標(biāo)群體鎖定那些對實體賣場接受度更高的五、六十年代生人，通過劃分客戶群體使?fàn)I銷更為精準。事實上，線上購物的時代才剛剛崛起，因為隨著目標(biāo)消費群的成長，這部分人群的購買能力將進一步增加，同時線下目標(biāo)客戶的購買也會逐漸轉(zhuǎn)移線上，因為這部分消費者的家電產(chǎn)品將來會由已經(jīng)習(xí)慣網(wǎng)上購物的兒女買單。同時隨著互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)范化運營，屆時線上的銷售規(guī)模將會再次擴大，而隨著電子商務(wù)的發(fā)展，線上代理商或?qū)⒂瓉碜陨淼囊?guī)?；l(fā)展。