成功轉(zhuǎn)型電商的家電老板自揭關(guān)鍵點

　　這幾年，電商瘋狂式的增長與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)每況愈下形成對比，也讓很多傳統(tǒng)代理商心生轉(zhuǎn)型電商的想法。然而，無論是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)快速萎縮的圈內(nèi)，還是電子商務(wù)日新月異的圈外，給傳統(tǒng)代理商轉(zhuǎn)型的時間也幾乎沒有了。

　　代理商的規(guī)模決定了其受重視的程度，能拿到什么樣的政策，獲得多少支持。無論線上線下，能夠出貨的貓就是好貓!近幾年，傳統(tǒng)代理商大多是橫盤甚至下探的趨勢，規(guī)模基本難以再獲突破。而各大電商的規(guī)模則走出陡峭向上的大陽線。在品牌商的發(fā)展戰(zhàn)略中，早已經(jīng)將電子商務(wù)作為重要的市場。因此，很多傳統(tǒng)代理商掙扎了一段時間之后，在2013年和2014年掀起了向線上轉(zhuǎn)型做電商的高潮。折騰了兩年之后，業(yè)績看似也增長了一些，真正的盈利卻沒有看到。顯然，這個轉(zhuǎn)型并不是注冊一個電商公司，向品牌要一個授權(quán)，找?guī)讉€人開個網(wǎng)店那么簡單。因為做電商前期需要一個持續(xù)的投入。這個投入也許是三年的時間，也許需要幾千萬元的資金。有沒有決心和膽量，有沒有那么強大的資源整合能力，都不是代理商老板一個人說了算的。

　　關(guān)于轉(zhuǎn)型

　　上海某天貓店鋪運營商從2009年開始接觸電商，2011年底開始籌劃全面轉(zhuǎn)型，做純正的電子商務(wù)公司。從部分渠道的交接到全部傳統(tǒng)賣場轉(zhuǎn)手用了兩年的時間。到了2014年，該公司的線上規(guī)模已經(jīng)達到近2億元，每天發(fā)貨達到近500～600立方的商品，是原來傳統(tǒng)渠道業(yè)務(wù)規(guī)模的幾倍。回過頭來看，與他們同期的當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)代理商很多還徘徊在五六千萬的規(guī)模，停滯不前。

　　老板王總在介紹當(dāng)時的情況時說，2009年，公司就在天貓上注冊了店鋪，最初的想法是能夠通過網(wǎng)絡(luò)快速處理一些庫存商品。2010年，電商對于傳統(tǒng)渠道的影響凸顯，尤其是淘寶電器城的組建和京東的快速發(fā)展。類似于北京上海這樣的終端型城市，小家電類產(chǎn)品的線上銷售對線下代理商業(yè)績增長已經(jīng)產(chǎn)生了明顯的沖擊。只不過，當(dāng)時各大品牌商還沒有找到管理電商平臺的好辦法，每天只是接到來自線下傳統(tǒng)代理商的抱怨和投訴。線上的運營商在更少的約束和管理下迅速更新著技術(shù)，歷練團隊，做大了規(guī)模?？梢哉f，當(dāng)時傳統(tǒng)的代理商只知道電子商務(wù)影響了自己的業(yè)績，卻想不到電商的規(guī)模能夠在兩三年的時間內(nèi)趕上甚至超越了自己十余年的市場積累，更沒有想到自己去做電商。

　　王總當(dāng)時通過公司近年來的一系列數(shù)據(jù)清晰地判斷出未來的市場走勢，認為，從平臺的寬度看，線下渠道只能局限于本地，未來面臨雙重壓力，深度洗牌在所難免;電商平臺是無限的，消費者認可，政府都在支持。2011年，王總下定決心，放棄線下業(yè)務(wù)，全面轉(zhuǎn)型電商。王總說，他的這一決策當(dāng)時被很多同行看作是不可思議的。實踐證明，他當(dāng)時的想法雖然超前，但卻是正確的?；剡^頭來看，傳統(tǒng)代理商轉(zhuǎn)型電商時機的把握非常關(guān)鍵，轉(zhuǎn)型成功則是天時地利人和的結(jié)果。正是因為把握住了這個時機，他才能順利轉(zhuǎn)型。