傳統(tǒng)小家電代理商轉(zhuǎn)型電商思路要變

　　隨著人們生活水平的不斷提高，小家電在中國不斷普及，隨之而來的小家電行業(yè)競爭也日趨激烈。如何改變傳統(tǒng)營銷模式高流通成本等問題，在激烈競爭中生存和發(fā)展，是小家電行業(yè)的一個迫切需要解決的問題。把小家電營銷和電子商務(wù)關(guān)聯(lián)起來成為新的思考。

　　強勢傳統(tǒng)渠道的高成本、低毛利的生存狀態(tài)已經(jīng)使越來越多的渠道代理商無法立足。制造商的策略變了，流通的市場變了，傳統(tǒng)渠道供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略也要相應(yīng)地調(diào)整。

　　隨著小家電行業(yè)競爭逐步升級，利潤空間被不斷壓縮，市場格局正在發(fā)生巨大的變化，市場生存法則也悄然發(fā)生著變化。行業(yè)的主旋律轉(zhuǎn)向渠道競爭及企業(yè)內(nèi)部整合帶來的整體實力競爭。作為代理商的操作難度也與日俱增。

　　市場變了，廠家的策略變了，市場管理工作正在不斷升級。面對這種變化，代理商的思路同樣也要跟著變。只有變化，才能發(fā)展。

　　某小家電代理企業(yè)W 公司代理F 品牌的生活電器(廚房家居小家電)和電工(個人生活小家電)產(chǎn)品，主銷渠道為家樂福、歐尚等大型連鎖超市及部分二、三級客戶。W 公司同時是F 公司北京地區(qū)的物流服務(wù)商。

　　W 公司能有機會代理大品牌進大渠道，完全得益于公司實際控制人在家電領(lǐng)域多年的職業(yè)經(jīng)理經(jīng)歷和商道人脈。

　　傳統(tǒng)家電代理商的盈利方式多是靠量取勝，可以理解為，制造廠商向代理商下達高額的銷售任務(wù)，再輔以年終獎勵高返點，在基本透明的價格體系下，幾乎所有的代理商的利潤空間都是相同的，只好低價出售以求銷售量達標拿到廠家年底的返利。代理商就像搬運工，只是提供物流和資金轉(zhuǎn)移的平臺。

　　W 公司在剛進入小家電領(lǐng)域時根據(jù)自身的實際情況出發(fā)，考慮到F 公司是一線品牌，雖不是很強勢但是性價比高，消費者的口碑較好，最重要的是成長期的制造企業(yè)會對對代理商有一定的資源支持;而F 公司這樣集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的馳名品牌選擇W 公司作為其代理商，主要是因為W 公司的操盤手有良好的職業(yè)能力及口碑，熟悉北京家電市場，發(fā)展思路能和P 公司經(jīng)營理念對接，對F 公司品牌足夠重視等。

　　取得F公司品牌代理權(quán)后，W 公司一直在做連鎖超市的渠道供應(yīng)，經(jīng)過多年的合作，W 公司在管理能力、營銷能力、市場開拓能力、掌控終端的能力、營銷隊伍團隊作戰(zhàn)能力及北京市場的公關(guān)能力等方面有了比較大的豐富和提升。

　　在傳統(tǒng)家電銷售領(lǐng)域競爭日益激烈的情況下，電子商務(wù)商業(yè)模式的優(yōu)勢凸顯，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟同樣也給小家電行業(yè)帶來了機遇。網(wǎng)絡(luò)銷售比例在小家電銷售渠道所占份額逐年上升。

　　面對新興的渠道經(jīng)營模式，W 公司認為B2C 電子商務(wù)模式將會是下一個家電業(yè)的藍海。因此，在2010年底果斷轉(zhuǎn)型，削減傳統(tǒng)業(yè)務(wù)比重，加大對線上渠道的探索和操作，經(jīng)過五年的發(fā)展，線上市場的銷售已經(jīng)占據(jù)公司銷售額的7成以上，公司成功轉(zhuǎn)型。

　　W公司的老板認為，企業(yè)必須明確其長遠的經(jīng)營戰(zhàn)略，緊抓戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。通過對營銷渠道的“五力”分析及對傳統(tǒng)渠道代理商轉(zhuǎn)型網(wǎng)貨供應(yīng)商的SWOT 分析，理論聯(lián)系實際，對電子商務(wù)與傳統(tǒng)渠道有效細分和合理定位，綜合內(nèi)部資源和外部環(huán)境等多方面因素，總結(jié)出企業(yè)的比較優(yōu)勢，把握戰(zhàn)略的高度與戰(zhàn)術(shù)的細節(jié)，設(shè)計和實施系統(tǒng)的整合方案。

　　適者生存是自然演進的必然規(guī)律。面對未來，必須在變化中求發(fā)展。