提升服務(wù)軟實力是硬道理

     服務(wù)是轉(zhuǎn)型立足點

　　縱觀現(xiàn)代家電零售企業(yè)的管理，絕大多數(shù)企業(yè)選擇了以服務(wù)作為切入口，強化自己的核心競爭力，贏得終端消費者的持續(xù)認可，可以說服務(wù)營銷是現(xiàn)代零售企業(yè)管理的重頭戲。在這個過程中，贏得消費者的心對商家來講是一次對外經(jīng)營和對內(nèi)管理的綜合考量，服務(wù)的建立是“牽一發(fā)而動全身”。

　　過去，不同消費群體在選擇家電產(chǎn)品時所考量的因素各不相同，譬如價格、功能、品質(zhì)亦或品牌。長春歐亞電器負責(zé)人姜總說，對于注重價格的消費者，在過去可能對服務(wù)并不敏感，而這種服務(wù)是比較寬泛的，例如導(dǎo)購員的專業(yè)知識、態(tài)度，以及產(chǎn)品的品牌知名度和影響力等等，中低端消費群體的關(guān)注點在價位而非軟性的服務(wù)所帶來的附加值。但現(xiàn)階段則不然，在歐亞電器的體系里，無論是定位高端的商都店、還是走大眾路線的歐亞賣場和車百店，都實行了統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，而沒有因為定位不同而進行服務(wù)區(qū)隔。

　　同時，隨著市場競爭的激烈，隨著連鎖賣場在各區(qū)域市場的跑馬圈地，同時也將一些先進的經(jīng)營理念帶到了當(dāng)?shù)?，這其中包括服務(wù)體系的打造。作為銀川家電行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，新百電器就曾經(jīng)面臨這樣的選擇和轉(zhuǎn)型。2000年之后，國美、蘇寧電器開始了進軍銀川家電市場的步伐，同時蘭州的國芳百盛電器也加入了對地方市場的爭奪。新百電器的前身為東橋家電，是銀川本地老牌家電零售企業(yè)，在過去一家獨大的市場環(huán)境下，東橋家電是當(dāng)?shù)叵M者購買電器的首選。相關(guān)負責(zé)人表示，在過去賣方市場的時代，傳統(tǒng)零售企業(yè)習(xí)慣了高利潤和掌控市場主動權(quán)，更多的關(guān)注點放在銷售環(huán)節(jié)。但隨著市場逐漸飽和加上其他零售企業(yè)的強勢進入，東橋家電也在改變自己的經(jīng)營思路和模式，從產(chǎn)品銷售逐漸向服務(wù)營銷轉(zhuǎn)型，尤其是在全國連鎖強勢介入之后，更是為地方企業(yè)打開了一扇不一樣的窗口。規(guī)范的門頭和門店裝修、對人員的管理和服務(wù)的強化等措施讓地方零售企業(yè)感到壓力的同時也找到了轉(zhuǎn)型的方向。很快，依托在本地積累的品牌信譽、服務(wù)和物流覆蓋等綜合優(yōu)勢進行各方資源的整合，新百電器一直在本地保持了競爭優(yōu)勢。2013年并入新百集團之后，進一步規(guī)范化了整個家電業(yè)務(wù)板塊的管理。

　　改變 從內(nèi)開始

　　很多時候，終端服務(wù)的不順暢往往是因為內(nèi)部溝通和協(xié)調(diào)的不到位。盡管內(nèi)部高層意識到服務(wù)改變的重要性，在實際上也做出了行動，但在實際執(zhí)行過程中卻依然遭遇到問題。

　　例如，銷售部門和服務(wù)部門經(jīng)常存在銜接上的矛盾，往往發(fā)生用戶投訴時相互推諉。不同部門之間因為有利益?zhèn)戎厮詴协h(huán)節(jié)銜接不暢，例如服務(wù)時銷售部對外承諾能提供什么樣的服務(wù)，由于內(nèi)部溝通不足，造成其對外溝通與內(nèi)部實際提供能力之間的偏差，關(guān)鍵在于內(nèi)部的勤溝通。安徽百大電器負責(zé)人說，充足的內(nèi)部溝通可以保證市場反饋的及時性。從去年開始，百大電器將售后服務(wù)獨立出來，并且采取單獨考核制度，一方面調(diào)動相關(guān)人員的積極性和市場參與度;另一方面，獨立考核也使服務(wù)部門和銷售部門相互推諉和依賴分開，“首問責(zé)任制”使職責(zé)更為明確。

　　另外，建立溝通平臺。包括跨層級溝通和平級溝通。企業(yè)內(nèi)部高層主動傾聽服務(wù)一線員工意見，建立了鼓勵一線員工主動反映意見機制，針對用戶不同的感知提供服務(wù)。完善家電零售業(yè)服務(wù)信息管理系統(tǒng)，有效地整合銷售、配貨、送貨、安裝、客戶意見反饋等各個方面的信息。

　　在越來越多的企業(yè)開始重視消費者終端體驗提升的同時，一些零售企業(yè)開始從內(nèi)部著手，先為員工服務(wù)，即把員工看作顧客，才能服務(wù)好終端消費者。為了將這種理念落實到實處，沈陽某零售賣場通過建立內(nèi)部的服務(wù)關(guān)系來改善外部的顧客關(guān)系。而家電零售業(yè)的內(nèi)部營銷不能孤立進行，應(yīng)有組織地與服務(wù)質(zhì)量的創(chuàng)新、改善服務(wù)的計劃和擴大業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略結(jié)合起來進行，在這個過程中，依然還要建立起溝通的橋梁。這個政策的重點其實是一項管理戰(zhàn)略，核心依然是提升內(nèi)部人員的終端服務(wù)意識。

　　這一切由內(nèi)部開始的轉(zhuǎn)變，使服務(wù)在外延上發(fā)生了或潛移默化、或效果更直接的改變。

　　終端服務(wù)的外延 讓改變看的見

　　其實，在服務(wù)建設(shè)這條路上，存在著各種各樣的問題，姑且不論成本支出這項決定因素，因為資金的調(diào)配和使用向來是一把手工程，關(guān)鍵在于企業(yè)老板的心態(tài)，一旦下定決心對服務(wù)進行整改，那么外在一定會發(fā)生改變，這些改變是消費者看的見摸的著的。

　　改變之一：人員素質(zhì)的提升很關(guān)鍵。

　　過去，服務(wù)從業(yè)人員的素質(zhì)普遍偏低，這就導(dǎo)致整體的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)水平差強人意。在計劃經(jīng)濟的賣方時代，消費者因為選擇余地小，為了實現(xiàn)購買忍忍也就罷了。但現(xiàn)在消費者可選擇的空間越來越大，包括網(wǎng)上渠道的成熟和擴張。但無論是線上還是線下，對于家電產(chǎn)品，尤其是需要售前售后的產(chǎn)品來講，服務(wù)始終是不可逾越的一道坎。

　　在可選擇品牌眾多的情況下，服務(wù)成為消費者抉擇考慮的重要因素，一方面，現(xiàn)在主力消費群體集中在兩大人群，一是80、90后，不在乎錢，更在乎產(chǎn)品功能和服務(wù)是否到位，還有一部分是年輕人為家中老人購買，看重服務(wù)的便捷、指導(dǎo)性和及時性;一類是年齡層在40到50歲之間，更注重產(chǎn)品品質(zhì)、品牌和服務(wù)所帶來的附加值。無論哪類人群，在選擇購買過程中對服務(wù)因素考慮的越來越多，而服務(wù)工作是一項長期連環(huán)工作，它貫穿于售前、售中、售后組成一個環(huán)環(huán)相扣的服務(wù)鏈。當(dāng)前一些家電零售企業(yè)只能簡單地服務(wù)，服務(wù)有其名無其實。

　　為了改善服務(wù)人員的綜合素質(zhì)，一些商家已經(jīng)開始著手進行改革，與品牌廠家聯(lián)合定期舉辦導(dǎo)購員業(yè)務(wù)大賽，并且聘請自己的會員作為評委，現(xiàn)場評選并結(jié)合平時綜合業(yè)績選出年度金牌導(dǎo)購員。并且根據(jù)評選制度，每個月綜合評選紅旗班，懸掛流動紅旗等。

　　與零售商在終端下的功夫一樣，家電代理商也在籌謀服務(wù)的轉(zhuǎn)型和提升。鄭州博達電器就在2014年著手優(yōu)化自己的服務(wù)團隊，首先從人員招聘環(huán)節(jié)開始，制定新的招聘條件，服務(wù)版塊的從業(yè)人員最低學(xué)歷要求為大學(xué)?？疲偨?jīng)理朱國偉表示，高學(xué)歷不代表高能力，但提升的空間和速度也相對更大，經(jīng)驗可以累積，但關(guān)鍵是起點要適當(dāng)提高。服務(wù)人員素質(zhì)的提高不僅體現(xiàn)在終端待人接物上，還體現(xiàn)在能夠為下級直面消費者的經(jīng)銷商客戶樹立樣板，做到上行下效。

　　改變之二：以速度贏時間。

　　對于零售商來講，產(chǎn)品配送主要集中在大家電的安裝和配送上。過去是用戶自提，然后是個體門店的自行車或者機動三輪車配送，用戶等待的時間漫長，當(dāng)初也沒有“體驗”和“滿意度”這樣的現(xiàn)代詞匯。在很多老家電從業(yè)人員的眼中，物流配送就像是支出單位中的支出部門，沒有產(chǎn)生收益。為此，不少商家采取了物流外包，但問題同樣層出不窮，無論是實行外包還是自建物流公司，普遍存在物流送貨時間比較長，搬運工人素質(zhì)不高等現(xiàn)象，最后引發(fā)用戶“投訴”。提高物流送貨時間的及時準(zhǔn)確是各零售連鎖企業(yè)要解決的難題。目前家電零售商采用的管理軟件僅限于門店和配送中心定時傳輸送貨信息。實時銷售、實時庫存量、改善利潤狀況遠未實現(xiàn)。而在現(xiàn)代零售企業(yè)的板塊單元中，還存在物流虧損的現(xiàn)象，人工和養(yǎng)車的費用且不必說，單單出一趟車的費用如果能持平就已經(jīng)不錯，很多商家都是在用銷售補貼包括物流的服務(wù)業(yè)務(wù)。

　　2013年，新百集團全部收歸東橋電器，物流也采取集團統(tǒng)一規(guī)劃管理，全面建成新百現(xiàn)代物流基地，作為新華百貨商業(yè)集團股份有限公司的全資子公司，物流園總占地面積27萬平米，可同時辦理倉儲、公路貨運和各項配送業(yè)務(wù)，300余輛配送車輛可以搭載家電產(chǎn)品的全部運輸，并且保證了送達的準(zhǔn)確和及時。同時，除了為集團所用，現(xiàn)代物流還開展了第三方物流配送服務(wù)，進行資源共享，極大節(jié)省了家電本身的配送成本，這種依托集團化物流的配送方式是重資產(chǎn)的一種衍生，不僅可以化解單品的運送成本，也極大的提高了配送效率以速度贏得了時間。當(dāng)然，新百現(xiàn)代物流是一種商業(yè)模式的嘗試和推廣，對于依托集團化發(fā)展的家電企業(yè)來講，不妨一試。

　　改變之三：服務(wù)調(diào)研的開展。

　　商家展開對消費者投訴的分析大有必要。常見的做法有兩種，一種是日常的回訪，即通過問卷，可以采取微信、微博等形式對消費需求、期望和滿意狀況進行調(diào)查。另一種是大事件營銷，山東博偉電器就通過幾次大型的促銷活動和展會活動通過電子問卷的形式，將消費者意見進行詳實記錄和歸納整理。通過研究消費心態(tài)進行自我改進和改善?？偨?jīng)理韋總曾經(jīng)告訴記者，通過調(diào)研能夠了解消費者的服務(wù)期望值，因為這種期望值除了能夠通過具體的服務(wù)措施體現(xiàn)出來，還能夠通過后期的滿意度間接的進行摸底。尤其是在分析過程中可以更好的為服務(wù)“打補丁”。例如，在某項服務(wù)環(huán)節(jié)出現(xiàn)失誤時，能夠根據(jù)問卷找到更好的解決辦法，如返現(xiàn)、給贈品、打折，免費清洗保養(yǎng)等等，對一些投訴和失誤做出及時和主動的反饋，將投訴率降到最低。

　　改變之四：努力掌握市場主導(dǎo)權(quán)。

　　一般來講，零售商處于供應(yīng)鏈的末端，對產(chǎn)品、價格等硬件掌控力不足，使得本身綜合競爭力弱化。但隨著地方連鎖的發(fā)展和逐漸強大，為了能夠掌握更多的包括服務(wù)在內(nèi)的市場主動權(quán)，一些零售企業(yè)開始效仿國外進行改制，第一步就是收編導(dǎo)購員。

　　從本質(zhì)上看，零售商除了賣場可以說“一無所有”，產(chǎn)品、人員、價格等都需要依附于廠家，這無疑會導(dǎo)致被動，而且相比上游制造商，零售商對當(dāng)?shù)叵M行為和消費心理的把控更為精準(zhǔn)，而零售商的這些理念和行動的最直接傳遞者莫過于終端導(dǎo)購員，很多嘗試收編導(dǎo)購員的動作都因為種種原因被迫流產(chǎn)。而江西的四平家電，應(yīng)該算是一個例外。

　　2002年，四平電器開始了收編導(dǎo)購員之路，并且從本賣場最弱的洗衣機品類開始，兩年時間，磨合和平息了不少矛盾，為收編畫上了算是圓滿的句號。這期間最需要協(xié)調(diào)的是導(dǎo)購員和廠家兩大群體。針對導(dǎo)購員利潤分配不均和專業(yè)知識不到位，四平電器采取了輪崗制，甚至采取比較密集的一個月一次的輪換崗位。而針對廠家不理解、不支持的態(tài)度則采取了不卑不亢、“東方不亮西方亮”的態(tài)度，面對一些廠家的撤場和不合作，就與支持品牌達成戰(zhàn)略合作。實施一段時間之后，廠家看到四平家電的決心和誠意，重新拾起合作。這樣改制之后，由于零售賣場掌握了更多市場主動權(quán)，在服務(wù)體系的梳理和貫徹上也更加得心應(yīng)手起來，依然占據(jù)本地零售強龍地位，樹立了服務(wù)口碑。也與廠家也形成了更為緊密的、互動的協(xié)作關(guān)系。通過對家電供應(yīng)鏈的整合，包括雙方的信息共享、物流合作以及服務(wù)的無縫銜接等，最終形成消費者需求、企業(yè)研發(fā)生產(chǎn)到銷售商銷售的高效供應(yīng)鏈條，達到雙方的共贏。

　　服務(wù)軟實力的打造，需要企業(yè)有大量的投入，改變的不僅僅是以上種種，有更多的企業(yè)在信息化建設(shè)、人員培訓(xùn)和系統(tǒng)管理等方面做的非常出色，但這背后都意味著資金投入，同時還需要面對服務(wù)產(chǎn)生效益的滯后性，因為短時間內(nèi)通過服務(wù)實現(xiàn)直接贏利確有難度，但其實服務(wù)從來不是企業(yè)的贏利點，也不僅僅是一種競爭手段和方式，更不是單純的贈品，服務(wù)所帶來的消費體驗是無形的，為品牌帶來的光彩是無形的，但這些無形的軟實力能夠贏得消費者認可，而這必然是支撐企業(yè)發(fā)展下去的硬道理。