分股不分家不分幫

　　從2013年開始，家電下鄉(xiāng)，以舊換新的國家扶持家電業(yè)界的政策傾斜結(jié)束，到2014年，整個家電零售賣場的銷售報表呈現(xiàn)了冰雪兩重天，消費的疲軟和電子商務(wù)的沖擊讓家電零售業(yè)陷入前所未有的寒冬和思變，赤峰海達電器也不例外。

　　可以說，作為本區(qū)域的家電零售代表企業(yè)，赤峰海達的連鎖化發(fā)展道路同樣也是各區(qū)域零售企業(yè)的發(fā)展縮影，而不同的是早在2000年其便開始了通過股權(quán)分成來解決企業(yè)遇到的內(nèi)憂和外患。

　　與代理商貿(mào)公司一樣，海達電器也經(jīng)歷過摸索的過程，也在標準化和個性化之間做出過選擇，股改的關(guān)鍵是“對癥下藥”。2000年，海達電器批發(fā)規(guī)模過億元，但整體算下來卻虧損近50萬元，公司面臨經(jīng)營危機，“拿未來搏現(xiàn)在”成為當時股改的背景。

　　于是從利潤中分成成為公司同舟共濟的基礎(chǔ)，分配對象囊括了高層、中層和基層員工，因人數(shù)基礎(chǔ)不同，個人持股比例按照12%、15%～17%、0.4%～1%進行分配，股改極大的調(diào)動起員工的積極性，經(jīng)過不斷推進和完善，一直持續(xù)至今。在這個過程中，海達電器主要處理的第一個關(guān)鍵性的問題就是溝通。

　　與南華公司一樣，在股改之前，海達電器處理了兩個溝通，一是作為家族企業(yè)的內(nèi)部溝通，二是在中高層團隊中的分配比例溝通。

　　溝通的結(jié)果是在高層12%的分成中前期老總并沒有參與，而且將自己的愛人和哥哥調(diào)離公司。同時，確定了中高層在利益共識的基礎(chǔ)上，按照職位、貢獻、能力和前景進行差異化的比例劃分，避免未來可能出現(xiàn)的利益紛爭。當然，這種溝通是反復(fù)的需要不斷溝通的過程，因為既要說服家人，也要說服所有持股員工贏得其信任。

　　海達電器分權(quán)的宗旨是“分股不分家，分股不分幫。”，正是堅持并明確了這種內(nèi)部溝通，攘外安內(nèi)的政策在市場效益的獲取上發(fā)揮出來應(yīng)有的作用。2005年，赤峰海達電器作為當?shù)氐募译娏闶蹣I(yè)代表開始連鎖化發(fā)展，在多年實踐中不斷完善分配機制。

　　海達電器股改的參與者和設(shè)計者告訴記者，企業(yè)股改除了溝通，還有三個值得注意的事項。

　　首先，應(yīng)該遵循民主集中制，即在企業(yè)內(nèi)部需要設(shè)立一票否決權(quán)，華為任正非持股比例僅為1.43，但擁有一票否決權(quán)，這并不意味著獨裁，而是意味著股東結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定，同時也意味著企業(yè)的精神和文化的凝聚。在這種思想指導(dǎo)下，企業(yè)可根據(jù)自身發(fā)展需要采取股份合伙制或部分員工合伙制，各取所需。

　　其次，如果說企業(yè)文化的凝聚是精神層面的號召，那么切切實實的將自身既得利益的分流則是考驗著老板的心胸，也是維穩(wěn)團隊的重心。

　　股份制的發(fā)展在理論上已經(jīng)趨于完善，但實踐中任然存在很多問題，最重要的依然是利益分配，西方的自由民主和博愛按照中國傳統(tǒng)思想即是講求大同和分享，并能夠?qū)⑦@種理念和執(zhí)行一直延續(xù)，才更具有傳承作用，才更有利于企業(yè)的做大和做強。

　　最后，吸納引進核心股東團隊，一定要選好人，選對人，選擇與團隊相符合的人。

　　與其說目前中國家電企業(yè)采取的是股份機制，莫不如說是合伙人機制更形象和貼切一些。而具體到家電企業(yè)，尤其是商貿(mào)企業(yè)和零售企業(yè)，家電企業(yè)與社會股份化有所不同，與很多產(chǎn)業(yè)相比缺乏核心競爭力，而一再壓縮的利潤也決定了沒有更高的利益釋放。那么團隊則一定要互補、互相欣賞并且在合作期間認同發(fā)展理念，尤其是團隊中的經(jīng)營者、財務(wù)和監(jiān)督者，這些是股東結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵人物，決定了股改后續(xù)執(zhí)行的是否良性，這幾種角色一定要選好、選對。