代理商自有資源與社會資源的整合營銷

　　即熱式行業(yè)在國內(nèi)市場已發(fā)展了十多年了，基本上確立了產(chǎn)業(yè)地位，并且初步形成了一定的品牌格局。雖然近幾年行業(yè)在進步與快速發(fā)展，但是也受到了大環(huán)境不景氣的影響，電商的興起以及地暖行業(yè)的發(fā)展對即熱式行業(yè)的沖擊很大，我們化被動為主動，致力于做好產(chǎn)品、做好營銷、做好服務(wù)、做好品牌，把自有資源與社會資源整合起來主動出擊，投入營銷。

　　我們是斯寶亞創(chuàng)最大的代理商，即熱式電熱水器最大的代理商之一。即熱式電熱水器可以作為補充型熱水產(chǎn)品,我們可以和同行合作，當(dāng)同行的產(chǎn)品不全面，不能適應(yīng)市場的需求，我們會給他們提供幫助。除了產(chǎn)品資源的整合,在渠道資源方面,我們也在做整合。

　　作為斯寶亞創(chuàng)最早的代理商，我們在寧波地區(qū)有一定的知名度，十四年來在全國銷量第一。

　　我們在四年前在網(wǎng)上開了旗艦店，專門請了淘寶專業(yè)人員來運營淘寶店，但因為即熱式是需要服務(wù)的產(chǎn)品，需要和各地區(qū)的代理商合作，這樣才能實現(xiàn)產(chǎn)品落地，形成線上和線下一條龍的布局。

　　在信息化的時代，渠道的各方面都比較透明，在受到了電商沖擊之后，我們就決定關(guān)閉大部分專賣店，集中做兩家專賣店。因為是否安裝即熱式電熱水器是在裝修前期要考慮的，我們通過代理德國品牌的PPR管子與暖通公司有了更深入的合作。借助銷售暖通公司的平臺，跟他們利益共享，把即熱式電熱水器推向客戶。

　　即熱式的功率比較大，如果不提前考慮，按照普通熱水器來設(shè)計可能工程就會失敗。我們在做政府工程之前會和裝修公司溝通，把方案設(shè)計進去。

　　老客戶也是銷售渠道之一。從2003年起我們就為每一位客戶建立詳細(xì)的檔案，記錄我們跟他服務(wù)的次數(shù)，并且定期對老客戶進行回訪、深挖，這也是我們的銷售渠道之一，很多的客戶來源都是老客戶介紹。

　　因為即熱式電熱水器畢竟不是熱水器行業(yè)中的主角，我們只有和裝修公司、暖通公司和一些產(chǎn)品不沖突的企業(yè)合作，整合各種渠道資源，這樣才能保證即熱式產(chǎn)品在地區(qū)的銷量。

　　即熱式行業(yè)在國內(nèi)市場已發(fā)展了十多年了，基本上確立了產(chǎn)業(yè)市場地位，并且初步形成了一定的品牌格局。近幾年來即熱式行業(yè)取得了飛速的進步與發(fā)展，我們代理的德國斯寶亞創(chuàng)即熱式電熱水器作為行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿，在寧波本地也取得了驕人的成績。但在去年，市場大環(huán)境不景氣、電商的迅速興起以及地暖行業(yè)的發(fā)展對即熱式行業(yè)的沖擊很大，造成了業(yè)績增長的停滯。對于去年出現(xiàn)的各個不利情況，我們的團隊對此作出了一一分析，并努力找到應(yīng)對的辦法。

　　首先，由于國家對房地產(chǎn)市場的調(diào)控，造成新裝修客戶資源的大量流失，用為裝修電器的即熱式電熱水器當(dāng)然是首當(dāng)其沖的受到影響。其二，網(wǎng)絡(luò)購物在去年取得了前所未有的發(fā)展，尤其是海外代購。作為德國原裝進口的斯寶亞創(chuàng)產(chǎn)品，在過去的幾年我們作了大量的市場宣傳，在當(dāng)?shù)氐闹芨?，自然成了海外代購的目?biāo)。由于行貨產(chǎn)品包含關(guān)稅、增值稅和總部管理費，所以海外代購產(chǎn)品價格遠(yuǎn)遠(yuǎn)比在我們專賣店得到的行貨產(chǎn)品低。三是南方地區(qū)對采暖的需求大大增加，許多高端采用了中央供熱系統(tǒng)，對我們所創(chuàng)導(dǎo)的終端供熱方式造成一很大影響。用戶在從眾心理和系統(tǒng)集成宣傳的影響下，放棄了節(jié)能環(huán)保的終端供熱理念。

　　針對上述問題，我們作了認(rèn)真的研究與分析，找到問題的根源。由于老百姓的消費習(xí)慣與理念均發(fā)生了很大的變化，我們不能再守著老的思路進行銷售宣傳。

　　我們做的第一件改革是改變公司產(chǎn)品的組成。以前是以即熱式電熱水器為龍頭的營銷方式，通過引進新的產(chǎn)品再去整合公司的線上產(chǎn)品。具體是，我們認(rèn)為所有的裝修都是從水電安裝開始的，我們引入了德國品牌的PPR水管。通過業(yè)務(wù)人員與裝修公司和水電師傅直接溝通，在排放水管的同時，將與水有關(guān)的產(chǎn)品順勢推薦給客戶。這樣在水管的帶動下，即熱式電熱水器、凈水器得以直接進入用戶的家門。如果我們通過做大了水管的產(chǎn)業(yè)，帶動管工的培訓(xùn)工作，讓大家重新回歸環(huán)保節(jié)能的終端供水方式也是不困難了。

　　我們做的第二件改革是調(diào)整公司的門店結(jié)構(gòu)組成。我們實體店其實還有很大一部分成本來自實體店鋪，與網(wǎng)店低成本的運營相比，我們自我消耗太多。計劃實施的結(jié)果是我們直接關(guān)閉的我們直營的大部分門店，只保留一家旗艦店作為用戶消費體驗中心，并對其進行了升級。為了減少門店對產(chǎn)品在市場上的影響，我們通過同行合作，在各個市場的合作伙伴中出樣。這樣一來，產(chǎn)品展示的面更廣了，而我們的成本得到了大幅的降低。我們也對產(chǎn)品的銷售價格作出了調(diào)整，將省下的成本直接讓利給我們的用戶。在同網(wǎng)上比價的過程中，我們擁有了更多的底氣。

　　我們做得第三件改革是調(diào)理公司的銷售方式。以前是每年參加多次展會、團購等等守株待兔的方式，現(xiàn)在改為主動的營銷理念。除了剛才說到的調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，通過水管帶動我們即熱式產(chǎn)品的主動銷售外，我們還有一招方法。因為十幾年的運作，我們積累了幾萬份的客戶檔案資源，如何將這些死資源激活為我們新的銷售資源，是我們認(rèn)真研究的方法。一是以舊式換新許多客戶已經(jīng)使用了十多年了，我們逐一進行回訪上門檢查提供維修服務(wù)，根據(jù)實際情況向用戶提出以舊換新的要求。二是老客戶的二次消費的拓展。通過回訪，許多客戶已經(jīng)換了房子，由于老產(chǎn)品愉快的的使用經(jīng)驗，除了自己再次選購我們的產(chǎn)品，甚至向朋友推薦買我們的產(chǎn)品，這樣銷售的局面也就打開了。三是老客戶的重復(fù)消費行為的激發(fā)。如我們做了許多水凈化產(chǎn)品，以因為安裝服務(wù)太過緊張沒有能主動提醒更換濾芯。現(xiàn)在我們專門制定了管理流程，對凈水客戶進行了細(xì)化管理。定期主動的聯(lián)系客戶，提醒更換濾芯服務(wù)，這樣不僅拉近了客戶的距離，也贏得了客戶多次消費的機會。

　　其實最重要的改革是如何積極的參與到網(wǎng)絡(luò)購物的大潮中，改變思路主動的擁抱互聯(lián)網(wǎng)銷售方式，與自己的線下實體店結(jié)合，真正直接服務(wù)到我們的客戶?；ヂ?lián)網(wǎng)銷售的最佳方式是作為廠家直接在網(wǎng)上設(shè)立旗艦店，在網(wǎng)上提供用戶查詢與購買的入口。通過線上的統(tǒng)一的宣傳與銷售，分配給線下的代理商直接進行發(fā)貨與安裝服務(wù)。這樣的方式不僅減少了大家重復(fù)在線上建店的資源浪費，也給用戶一個正規(guī)的產(chǎn)品形象。在大大減少代理商與總公司在銷售上的運營成本的同時，一個良性的O2O模式也讓用戶得到最專業(yè)的服務(wù)與性價比最高的產(chǎn)品。我們在四年前在網(wǎng)上開了店對此方法進行了嘗試，和各地區(qū)的代理商合作實現(xiàn)產(chǎn)品落地服務(wù)，形成線上和線下一條龍的布局。雖然取得了比較好的效果，但由于得不到總公司的支持，一直沒能最終正常運營。網(wǎng)上銷售那些服務(wù)類的產(chǎn)品，最忌諱的是廠家或總代理與代理在網(wǎng)上爭利，這樣肯定不是一個雙贏的結(jié)局。

　　即熱式電熱水器作為電熱水器中的一個分枝，從不為大多數(shù)的用戶接受，到只要條件符合就能接受，這是我們從事這個行業(yè)的朋友的努力結(jié)果。但大家必需清醒地意識到，大功率的即熱式一定不是熱水器的主流產(chǎn)品不是大眾產(chǎn)品，它只是一個傳統(tǒng)熱水器的有益補充，占據(jù)自己應(yīng)有的市場份額。我們只有和裝修公司、暖通公司和一些產(chǎn)品不沖突的企業(yè)合作，整合各種渠道資源，這樣才能找到合適即熱式產(chǎn)品在地區(qū)的銷量渠道。