90后時(shí)代人力資源管理的挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)

　　在這個(gè)用戶為王、體驗(yàn)至上的行業(yè)里，我們深深的體會(huì)到了什么叫客戶導(dǎo)向，什么是服務(wù)意識(shí)。遺憾的是，在面對(duì)以客為尊的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代里，大部分企業(yè)的管理者仍然在以工業(yè)時(shí)代的規(guī)?；?、批量化的管理方式來(lái)對(duì)待日益?zhèn)€性化的員工。如此以來(lái)，沖突在所難免：官僚與平等的對(duì)抗、個(gè)性與標(biāo)準(zhǔn)的沖突、平衡與極致的矛盾。

　　我們常聽(tīng)到一些家電代理商抱怨說(shuō)現(xiàn)在90的后導(dǎo)購(gòu)員不好管，沒(méi)有以前吃苦耐勞了，給高提成就會(huì)很賣力的銷售，現(xiàn)在是任性啊，自己不喜歡的產(chǎn)品就不愿意賣，不愿意多干活，也想請(qǐng)專家給他們支支招。

　　我們發(fā)現(xiàn)90后的員工越來(lái)越有自己的主見(jiàn)了，這是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代信息高度發(fā)達(dá)與共享的產(chǎn)物。90后的職場(chǎng)人，是一群充滿著個(gè)性的人。他們不像60的人唯理想至上;也不像70后的人敢于擔(dān)當(dāng);更不像80后的人追求實(shí)際。90后的職場(chǎng)人，他們的群體特征就是每個(gè)人都顯得越來(lái)越在乎自己的獨(dú)立工作選擇權(quán)，他們?cè)诼殘?chǎng)上的需求是復(fù)雜多樣的：不會(huì)完全在乎生存、安全的需求，更看重的是社交、尊重，甚至自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等馬斯洛高級(jí)層次的需求，原因是他們大部分是家里的獨(dú)生子女，而且中國(guó)經(jīng)濟(jì)時(shí)過(guò)境遷，基本上每個(gè)家庭都有一定的經(jīng)濟(jì)能力支持自己的子女不斷折騰換工作，當(dāng)然貧困山區(qū)例外。

　　面對(duì)這樣的職場(chǎng)新人類，企業(yè)人力資源管理必須真正轉(zhuǎn)入到以人為本的人本管理模式。以人為本，談了很多年，但是通常都是空談與謬行。原因在于以人為本進(jìn)行人力資源管理是需要具備較強(qiáng)的管理心理學(xué)與組織行為學(xué)的理論知識(shí)作為支撐的，并且能夠結(jié)合以崗位勝任力為核心的人力資源管理實(shí)踐才能做到選拔才干、界定結(jié)果、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、因才適用。而現(xiàn)實(shí)的中國(guó)企業(yè)恰恰是缺乏這樣的管理者的——很多企業(yè)的人力資源部主管仍然是從事傳統(tǒng)的人事管理、更別說(shuō)業(yè)務(wù)部門的管理者啦。

　　以人為本前提是通過(guò)對(duì)企業(yè)或部門的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)分析、來(lái)推導(dǎo)組織的發(fā)展策略與企業(yè)文化價(jià)值觀與組織內(nèi)部的管理者特質(zhì)分析，繼而建立崗位勝任力的標(biāo)準(zhǔn)分析。為了便于讀者的理解，筆者簡(jiǎn)要的補(bǔ)充下這四個(gè)維度分析包含的內(nèi)容：

　　1、企業(yè)或部門的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)分析：內(nèi)容為目標(biāo)客戶需求與內(nèi)部業(yè)務(wù)分工分析、產(chǎn)品策略分析、客戶訂單獲取與交付流程分析、區(qū)域市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)化分析、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比的優(yōu)劣勢(shì)分析等。

　　2、組織發(fā)展策略分析：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)模式，結(jié)構(gòu)中單元的定位與職責(zé)分析、崗位與人員配置分析、關(guān)聯(lián)職群的人才盤(pán)點(diǎn)、崗位工作分析。

　　3、企業(yè)文化價(jià)值觀與管理者特質(zhì)分析：企業(yè)核心能力提取、價(jià)值觀的行為表現(xiàn)分析、用人部門主管的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)與缺陷彌補(bǔ)分析。

　　4、崗位勝任力標(biāo)準(zhǔn)分析：勝任力指標(biāo)的定義與價(jià)值呈現(xiàn)、勝任力指標(biāo)行為分析與行為面試測(cè)評(píng)方法設(shè)計(jì)、勝任能力發(fā)展的策略設(shè)計(jì)。

　　這里面的崗位勝任標(biāo)準(zhǔn)就是崗位勝任力模型，就是麥克利蘭的冰山素質(zhì)模型。冰山素質(zhì)模型告訴我們要想找到能在崗位上表現(xiàn)出優(yōu)秀行為與業(yè)績(jī)的候選人，我們更重要的是要選對(duì)崗位所需冰山以下的特質(zhì)，它包括自我認(rèn)知、性格、天賦優(yōu)勢(shì)等，這些特質(zhì)才是貫穿始終并能產(chǎn)生效益的固有的思維、感覺(jué)與行為模式。

　　這也就是為什么我們說(shuō)：江山易改本性難移。但事實(shí)上，我們選人的時(shí)候，有多少人知道要去關(guān)注冰山以下的特質(zhì)呢?即使知道，又有多少人掌握這樣科學(xué)的方法與工具呢。

　　識(shí)人與用人是一門科學(xué)與藝術(shù)的實(shí)踐結(jié)合體。不是每個(gè)人都有識(shí)人的天賦，沒(méi)有這種天賦的人，即使和再多的人、花再長(zhǎng)的時(shí)間打交道，也是沒(méi)有辦法觀察出每個(gè)人的不同特質(zhì)的。90后的任性，恰恰是對(duì)人力資源管理提出了這樣更專業(yè)的要求，他要求管理者能夠充分識(shí)別人的長(zhǎng)處、優(yōu)勢(shì)，然后通過(guò)工作再設(shè)計(jì)、角色在分配、團(tuán)隊(duì)互補(bǔ)等管理支持來(lái)充分發(fā)揮他的優(yōu)勢(shì)，讓他每天都有機(jī)會(huì)做自己擅長(zhǎng)做的事情、做自己喜歡做的事情。這樣的管理挑戰(zhàn)實(shí)現(xiàn)對(duì)于傳統(tǒng)的人事管理者難度太高。

　　那么，有沒(méi)有機(jī)會(huì)和方法去彌補(bǔ)我們的管理者在專業(yè)和天賦上的欠缺來(lái)發(fā)揮90后的工作積極性呢?答案是肯定的，那就是多溝通，花很多時(shí)間和90后建立起互相信任的關(guān)系，多開(kāi)口問(wèn)他們對(duì)工作的感受，比如您覺(jué)得做什么工作順手、您最喜歡這個(gè)崗位哪項(xiàng)工作、您最滿足于工作中的哪種成就，您喜歡上司給您提供什么樣的支持，要做好這個(gè)工作您覺(jué)得應(yīng)該采取什么樣的方式。要知道現(xiàn)實(shí)生活中，兩點(diǎn)之間最短的距離不是走直線，而是選擇阻力最小的路徑，這一點(diǎn)對(duì)于90后的職場(chǎng)人也一樣適用。唯有此，才能正確認(rèn)識(shí)到90后在工作中的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，并且盡可能發(fā)揮他們的優(yōu)勢(shì)。

　　一旦他們?cè)诠ぷ髦挟a(chǎn)生了好的行為表現(xiàn)或者帶來(lái)了優(yōu)秀的業(yè)績(jī)，請(qǐng)不要吝嗇的贊揚(yáng)，當(dāng)然也要詢問(wèn)他是喜歡私下贊揚(yáng)還是公開(kāi)表?yè)P(yáng)，這樣長(zhǎng)期驅(qū)動(dòng)與激勵(lì)他保持這種優(yōu)秀的工作行為。

　　對(duì)于那些在一線崗位表現(xiàn)優(yōu)秀、卓越的員工，還要花更多時(shí)間來(lái)交流與溝通，這樣做的目的不僅是鼓勵(lì)他繼續(xù)重復(fù)有效的工作行為，并且是為了通過(guò)長(zhǎng)時(shí)間觀察來(lái)總結(jié)優(yōu)秀員工的行為，繼而通過(guò)績(jī)優(yōu)人員來(lái)調(diào)整與工作匹配的核心勝任力指標(biāo)，并據(jù)此選拔與培養(yǎng)員工。

　　除了采用非經(jīng)濟(jì)性的激勵(lì)方式來(lái)鼓勵(lì)優(yōu)秀員工繼續(xù)做好本職工作外，還應(yīng)該從崗位等級(jí)與薪酬標(biāo)準(zhǔn)來(lái)激勵(lì)員工在崗位上做的更好。傳統(tǒng)的企業(yè)只設(shè)置了一條從專員、到主管、到經(jīng)理的管理發(fā)展通道，但是現(xiàn)實(shí)的情景就是：不是每一個(gè)員工都具備擔(dān)任管理崗位的特質(zhì)。超級(jí)銷售人員，不一定能夠做好銷售經(jīng)理。原因是兩個(gè)崗位的冰山以下的勝任指標(biāo)不同，對(duì)于家電導(dǎo)購(gòu)員，他需要的是有強(qiáng)烈的與客戶交往的意愿、體諒與取悅客戶的天賦、以及搜集客戶需求、說(shuō)服力，而后者則需要管理團(tuán)隊(duì)，必須能夠具備識(shí)別他人特點(diǎn)、賞識(shí)他人、統(tǒng)籌組織的能力，拋開(kāi)知識(shí)與技能的要素，兩者之間的冰山以下的特質(zhì)是不同的。

　　那么，問(wèn)題就來(lái)了，如果一個(gè)優(yōu)秀的銷售人員不具備擢升為銷售經(jīng)理的特質(zhì)，他的發(fā)展空間在哪里?傳統(tǒng)的企業(yè)只設(shè)置了一條管理通道讓員工走到黑，聲望、金錢與地位只能讓員工千軍萬(wàn)馬地?cái)D獨(dú)木橋，所以不可避免地產(chǎn)生優(yōu)秀員工的流失。

　　這個(gè)時(shí)候，我們需要的是像律師行業(yè)的業(yè)績(jī)等級(jí)制，來(lái)幫助優(yōu)秀員工在適合他發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的崗位上把潛能發(fā)揮到極致。剛從法學(xué)院畢業(yè)的年輕律師是助理律師，4～5年后他會(huì)被省委高級(jí)律師，再過(guò)五年會(huì)被升為律師合伙人。不同的崗位級(jí)別享受了不同的薪資待遇，但從事的法律業(yè)務(wù)并無(wú)差別，只是更復(fù)雜了一點(diǎn)，任務(wù)更重了一點(diǎn);保險(xiǎn)行業(yè)也是如此，都是銷售，但入門等級(jí)可能是百萬(wàn)圓桌會(huì)成員，但業(yè)績(jī)達(dá)到了千萬(wàn)，則是總裁俱樂(lè)部的會(huì)員，干的活可都是銷售。

　　在一些國(guó)際投行里面，最高級(jí)別的金融顧問(wèn)年薪可以超過(guò)50萬(wàn)美元，相比之下，最低級(jí)別的部門經(jīng)理年薪只有15萬(wàn)美元;這意味著如果您是一個(gè)非常成功的金融顧問(wèn)，而您又想加入管理層，您可能要蒙受工資減少百分之70的損失。而對(duì)于新經(jīng)理們的吸引力在于，最高級(jí)別的經(jīng)理們的年薪可達(dá)百萬(wàn)。因此，盡管您一開(kāi)始必須承受70%的損失，但如果你能夠證明自己善于管理團(tuán)隊(duì)，您終將獲得非常豐厚的回報(bào)。

　　這已經(jīng)不是以人為本的選人、用人的具體的方法與技巧，而是人才選育用留的管理機(jī)制的建設(shè)。越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始重視人才管理機(jī)制的建設(shè)，因?yàn)槲ㄓ羞@樣，才能讓廣大員工獲得發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)、以及把自身優(yōu)勢(shì)才干持續(xù)轉(zhuǎn)化為業(yè)績(jī)的職業(yè)選擇與發(fā)展的機(jī)會(huì)。

　　這就是真正的以人為本的人力資源管理價(jià)值，這條路，中國(guó)的企業(yè)還要走很長(zhǎng)的時(shí)間。