90后時代人力資源管理的挑戰(zhàn)與機會

　　在這個用戶為王、體驗至上的行業(yè)里，我們深深的體會到了什么叫客戶導(dǎo)向，什么是服務(wù)意識。遺憾的是，在面對以客為尊的互聯(lián)網(wǎng)時代里，大部分企業(yè)的管理者仍然在以工業(yè)時代的規(guī)?；?、批量化的管理方式來對待日益?zhèn)€性化的員工。如此以來，沖突在所難免：官僚與平等的對抗、個性與標(biāo)準(zhǔn)的沖突、平衡與極致的矛盾。

　　我們常聽到一些家電代理商抱怨說現(xiàn)在90的后導(dǎo)購員不好管，沒有以前吃苦耐勞了，給高提成就會很賣力的銷售，現(xiàn)在是任性啊，自己不喜歡的產(chǎn)品就不愿意賣，不愿意多干活，也想請專家給他們支支招。

　　我們發(fā)現(xiàn)90后的員工越來越有自己的主見了，這是互聯(lián)網(wǎng)時代信息高度發(fā)達與共享的產(chǎn)物。90后的職場人，是一群充滿著個性的人。他們不像60的人唯理想至上;也不像70后的人敢于擔(dān)當(dāng);更不像80后的人追求實際。90后的職場人，他們的群體特征就是每個人都顯得越來越在乎自己的獨立工作選擇權(quán)，他們在職場上的需求是復(fù)雜多樣的：不會完全在乎生存、安全的需求，更看重的是社交、尊重，甚至自我價值的實現(xiàn)等馬斯洛高級層次的需求，原因是他們大部分是家里的獨生子女，而且中國經(jīng)濟時過境遷，基本上每個家庭都有一定的經(jīng)濟能力支持自己的子女不斷折騰換工作，當(dāng)然貧困山區(qū)例外。

　　面對這樣的職場新人類，企業(yè)人力資源管理必須真正轉(zhuǎn)入到以人為本的人本管理模式。以人為本，談了很多年，但是通常都是空談與謬行。原因在于以人為本進行人力資源管理是需要具備較強的管理心理學(xué)與組織行為學(xué)的理論知識作為支撐的，并且能夠結(jié)合以崗位勝任力為核心的人力資源管理實踐才能做到選拔才干、界定結(jié)果、發(fā)揮優(yōu)勢、因才適用。而現(xiàn)實的中國企業(yè)恰恰是缺乏這樣的管理者的——很多企業(yè)的人力資源部主管仍然是從事傳統(tǒng)的人事管理、更別說業(yè)務(wù)部門的管理者啦。

　　以人為本前提是通過對企業(yè)或部門的業(yè)務(wù)運營分析、來推導(dǎo)組織的發(fā)展策略與企業(yè)文化價值觀與組織內(nèi)部的管理者特質(zhì)分析，繼而建立崗位勝任力的標(biāo)準(zhǔn)分析。為了便于讀者的理解，筆者簡要的補充下這四個維度分析包含的內(nèi)容：

　　1、企業(yè)或部門的業(yè)務(wù)運營分析：內(nèi)容為目標(biāo)客戶需求與內(nèi)部業(yè)務(wù)分工分析、產(chǎn)品策略分析、客戶訂單獲取與交付流程分析、區(qū)域市場的結(jié)構(gòu)化分析、與競爭對手比的優(yōu)劣勢分析等。

　　2、組織發(fā)展策略分析：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計模式，結(jié)構(gòu)中單元的定位與職責(zé)分析、崗位與人員配置分析、關(guān)聯(lián)職群的人才盤點、崗位工作分析。

　　3、企業(yè)文化價值觀與管理者特質(zhì)分析：企業(yè)核心能力提取、價值觀的行為表現(xiàn)分析、用人部門主管的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)與缺陷彌補分析。

　　4、崗位勝任力標(biāo)準(zhǔn)分析：勝任力指標(biāo)的定義與價值呈現(xiàn)、勝任力指標(biāo)行為分析與行為面試測評方法設(shè)計、勝任能力發(fā)展的策略設(shè)計。

　　這里面的崗位勝任標(biāo)準(zhǔn)就是崗位勝任力模型，就是麥克利蘭的冰山素質(zhì)模型。冰山素質(zhì)模型告訴我們要想找到能在崗位上表現(xiàn)出優(yōu)秀行為與業(yè)績的候選人，我們更重要的是要選對崗位所需冰山以下的特質(zhì)，它包括自我認(rèn)知、性格、天賦優(yōu)勢等，這些特質(zhì)才是貫穿始終并能產(chǎn)生效益的固有的思維、感覺與行為模式。

　　這也就是為什么我們說：江山易改本性難移。但事實上，我們選人的時候，有多少人知道要去關(guān)注冰山以下的特質(zhì)呢?即使知道，又有多少人掌握這樣科學(xué)的方法與工具呢。

　　識人與用人是一門科學(xué)與藝術(shù)的實踐結(jié)合體。不是每個人都有識人的天賦，沒有這種天賦的人，即使和再多的人、花再長的時間打交道，也是沒有辦法觀察出每個人的不同特質(zhì)的。90后的任性，恰恰是對人力資源管理提出了這樣更專業(yè)的要求，他要求管理者能夠充分識別人的長處、優(yōu)勢，然后通過工作再設(shè)計、角色在分配、團隊互補等管理支持來充分發(fā)揮他的優(yōu)勢，讓他每天都有機會做自己擅長做的事情、做自己喜歡做的事情。這樣的管理挑戰(zhàn)實現(xiàn)對于傳統(tǒng)的人事管理者難度太高。

　　那么，有沒有機會和方法去彌補我們的管理者在專業(yè)和天賦上的欠缺來發(fā)揮90后的工作積極性呢?答案是肯定的，那就是多溝通，花很多時間和90后建立起互相信任的關(guān)系，多開口問他們對工作的感受，比如您覺得做什么工作順手、您最喜歡這個崗位哪項工作、您最滿足于工作中的哪種成就，您喜歡上司給您提供什么樣的支持，要做好這個工作您覺得應(yīng)該采取什么樣的方式。要知道現(xiàn)實生活中，兩點之間最短的距離不是走直線，而是選擇阻力最小的路徑，這一點對于90后的職場人也一樣適用。唯有此，才能正確認(rèn)識到90后在工作中的獨特優(yōu)勢，并且盡可能發(fā)揮他們的優(yōu)勢。

　　一旦他們在工作中產(chǎn)生了好的行為表現(xiàn)或者帶來了優(yōu)秀的業(yè)績，請不要吝嗇的贊揚，當(dāng)然也要詢問他是喜歡私下贊揚還是公開表揚，這樣長期驅(qū)動與激勵他保持這種優(yōu)秀的工作行為。

　　對于那些在一線崗位表現(xiàn)優(yōu)秀、卓越的員工，還要花更多時間來交流與溝通，這樣做的目的不僅是鼓勵他繼續(xù)重復(fù)有效的工作行為，并且是為了通過長時間觀察來總結(jié)優(yōu)秀員工的行為，繼而通過績優(yōu)人員來調(diào)整與工作匹配的核心勝任力指標(biāo)，并據(jù)此選拔與培養(yǎng)員工。

　　除了采用非經(jīng)濟性的激勵方式來鼓勵優(yōu)秀員工繼續(xù)做好本職工作外，還應(yīng)該從崗位等級與薪酬標(biāo)準(zhǔn)來激勵員工在崗位上做的更好。傳統(tǒng)的企業(yè)只設(shè)置了一條從專員、到主管、到經(jīng)理的管理發(fā)展通道，但是現(xiàn)實的情景就是：不是每一個員工都具備擔(dān)任管理崗位的特質(zhì)。超級銷售人員，不一定能夠做好銷售經(jīng)理。原因是兩個崗位的冰山以下的勝任指標(biāo)不同，對于家電導(dǎo)購員，他需要的是有強烈的與客戶交往的意愿、體諒與取悅客戶的天賦、以及搜集客戶需求、說服力，而后者則需要管理團隊，必須能夠具備識別他人特點、賞識他人、統(tǒng)籌組織的能力，拋開知識與技能的要素，兩者之間的冰山以下的特質(zhì)是不同的。

　　那么，問題就來了，如果一個優(yōu)秀的銷售人員不具備擢升為銷售經(jīng)理的特質(zhì)，他的發(fā)展空間在哪里?傳統(tǒng)的企業(yè)只設(shè)置了一條管理通道讓員工走到黑，聲望、金錢與地位只能讓員工千軍萬馬地擠獨木橋，所以不可避免地產(chǎn)生優(yōu)秀員工的流失。

　　這個時候，我們需要的是像律師行業(yè)的業(yè)績等級制，來幫助優(yōu)秀員工在適合他發(fā)揮優(yōu)勢的崗位上把潛能發(fā)揮到極致。剛從法學(xué)院畢業(yè)的年輕律師是助理律師，4～5年后他會被省委高級律師，再過五年會被升為律師合伙人。不同的崗位級別享受了不同的薪資待遇，但從事的法律業(yè)務(wù)并無差別，只是更復(fù)雜了一點，任務(wù)更重了一點;保險行業(yè)也是如此，都是銷售，但入門等級可能是百萬圓桌會成員，但業(yè)績達到了千萬，則是總裁俱樂部的會員，干的活可都是銷售。

　　在一些國際投行里面，最高級別的金融顧問年薪可以超過50萬美元，相比之下，最低級別的部門經(jīng)理年薪只有15萬美元;這意味著如果您是一個非常成功的金融顧問，而您又想加入管理層，您可能要蒙受工資減少百分之70的損失。而對于新經(jīng)理們的吸引力在于，最高級別的經(jīng)理們的年薪可達百萬。因此，盡管您一開始必須承受70%的損失，但如果你能夠證明自己善于管理團隊，您終將獲得非常豐厚的回報。

　　這已經(jīng)不是以人為本的選人、用人的具體的方法與技巧，而是人才選育用留的管理機制的建設(shè)。越來越多的企業(yè)開始重視人才管理機制的建設(shè)，因為唯有這樣，才能讓廣大員工獲得發(fā)揮自身優(yōu)勢、以及把自身優(yōu)勢才干持續(xù)轉(zhuǎn)化為業(yè)績的職業(yè)選擇與發(fā)展的機會。

　　這就是真正的以人為本的人力資源管理價值，這條路，中國的企業(yè)還要走很長的時間。