優(yōu)秀代理商 該出手時就出手

　　北京騰世奧元商貿有限公司成立于2003年，與九陽合作多年，目前是九陽、ACA廚電以及東芝、巴慕達空氣凈化器的代理商。早期主要以傳統(tǒng)百貨、超市渠道為主，隨著市場環(huán)境的劇烈變化，電商渠道的興起，騰世奧元商貿積極求變，擁抱電商，從傳統(tǒng)渠道積極延伸到電商渠道，成為線上線下共同發(fā)展的全渠道代理商，可以說是在渠道轉型升級中把握住了機會，企業(yè)的經營規(guī)模也邁上一個新的臺階。這一切都源于企業(yè)的主動迎戰(zhàn)，積極求變。

　　2015年3月19-20日，我們與百盛購物中心聯(lián)合組織了一場內購會，在內購會當天我們銷售額就達到了30多萬，大大超出了預期。接下來，我們會在2015年年內繼續(xù)與北京市的知名百貨商場組織多場內購會。“創(chuàng)新、創(chuàng)意、互動2015”。是我們公司2015年的基調。我們以此活動為契機來加強線上線下的互動合作，真正踐行O2O之路。

　　之所以這樣的做的原因，是因為騰世奧元商貿之前是以傳統(tǒng)渠道為主的一家企業(yè)，后來又增加線上渠道，目前的業(yè)務團隊也是根據(jù)渠道的特點形式及對接難易程度而進行規(guī)劃的，線下團隊、淘寶團隊、B2C平臺團隊和電視購物團隊。渠道的結構不同，管理方式不同，各業(yè)務團隊獨立操作，獨立核算，倉庫、財務、行政后勤等后臺資源是共享的，然后根據(jù)各個渠道的銷售規(guī)模來分攤銷售費用。但是，由于電商的業(yè)務與線下成本結構、操作方式等等的不同，從廠家層面就做不到線上線下同價，就存在著相互拼殺的殘酷競爭局面。我們也同樣也面臨著這樣的局面，其實這樣雖然極大激發(fā)了團隊的競爭力，但在公司層面，也讓很多資源相互的產生內耗，最終可能兩敗俱傷，銷量雖然有了一定的增加，但可能因此讓別的品牌鉆了空子，所以如何讓團隊有整體作戰(zhàn)意識，我們就要在公司層面給予更多的考慮。

　　這兩年都在講O2O，那么到底怎樣才做能做到呢，我們作為以小家電代理為主的企業(yè)，在我們的企業(yè)是如何體現(xiàn)的呢?

　　以前企業(yè)想做什么?如何做?都會受制于品牌。品牌讓我們做什么我們就做什么，不讓我們做什么，我們也基本也不會去做，以前我們和品牌打交道除了要貨就是要資源，方案要廠家提供，物料要廠家提供，品牌不投入人力物力，我們就無所適從。這幾年越來越多的代理商意識到光靠品牌的力量，很難打下一方疆土，我們也是如此，與我們合作的品牌雖然規(guī)模越來越大，但區(qū)域市場指導方面，由于現(xiàn)在都是年紀輕輕剛剛畢業(yè)的大學生被派到市場上配合我們來做市場維護和開拓工作，在經驗上及勤奮程度上都需要進一步提高，所以唯有通過代理商在人才儲備上，在活動開展上主動出擊，才不至于被市場所拋棄，并且可能占得市場先機，在市場上活得好一點。

　　所以在人才引進上，我們專門聘請了一位臺灣創(chuàng)意顧問做指導，領導我們的市場部門，幫助團隊在業(yè)務方面、人文方面等綜合素質的提升，讓企業(yè)的終端、店鋪亮起來，讓年青的團隊更有活力，更有歸屬感。很多企業(yè)愿意在銷售方面愿意花費更多金錢來引進帶來銷量的人才，尤其代理商企業(yè)，更多的是依靠廠家的市場部門的指導來做一些市場活動，但實際上，廠家的市場部并不能很好的針對一個市場做一些活動規(guī)劃，怎么把廠家的規(guī)劃轉化成區(qū)域特色、市場特色，這其實是需要一個好的市場人員來幫助我們來實際，而且未來更加重視“營”而不是“銷”，“營”多了，自然而然就有了銷售。

　　而在活動策劃上，我們通過上述所介紹的內購會形式，來讓線上的粉絲關注到我們，在百盛的這場內購會上，我們給百盛員工不但帶來了實惠，也邀請了其它商場的主管以及媒體朋友前來觀摩，讓這些主管們感受下我們活動的現(xiàn)場，為下一次洽談做好準備。我們是想讓凡是做過活動的商場人員，如果沒有在內購會現(xiàn)場沒有來得及買上產品，只要掃了我們的二維碼，之后他們可以到我們的網上店鋪依然可以按著內購會上的價格進行購買，并且還依然按照在內購會上和商場談的分配體制來進行分配，真正的做到O2O，有效的做好線上線下的轉化，保持線上線下的協(xié)同發(fā)展。

　　時代在進步，在發(fā)展，越來越多的代理商企業(yè)不再像以前單一渠道發(fā)展，更多的能生存下來的代理商開始向復合性、全渠道、多品類運作模式來發(fā)展企業(yè)，代理品牌的良好穩(wěn)健發(fā)展固然重要，更重要的是需要有自己的獨特經營理念、主動出擊市場的能力以及一支能打硬仗的團隊，才能在未來的市場中贏得更好的發(fā)展。