七百平單店產(chǎn)出過億有何招

　　目前二三級市場中很多中小家電零售都面臨這樣的困惑，市場中大家都在賣的產(chǎn)品賣起來沒有利潤，有利潤的產(chǎn)品又賣不動。四川達州市通用家電有限責任公司成立于1983年，從1995年開始，就開始賣市場有些難度的產(chǎn)品，自身先把門檻提高一點。我們已經(jīng)有十幾年不賣海爾的任何產(chǎn)品，為什么我們不賣海爾的產(chǎn)品呢?不是說海爾的產(chǎn)品不好，而是我們認為，銷售海爾這樣的家電產(chǎn)品，會讓我們的營業(yè)員變懶，因為好銷售，賣起來更容易，營業(yè)員只會開票，基本上不會跟用戶有什么太多的溝通，這樣一來，我們的營業(yè)員能力會越來越差。

　　我們認為，大品牌的銷售有它市場的慣性，這種慣性是我們追不上的，廠家讓你賣你就賣，不讓你賣就不要你賣，所以在這方面我們一直是不賣市場上都賣的產(chǎn)品。另外，區(qū)域性的零售企業(yè)與有些大品牌合作，話語權(quán)很差，比如說要資源，要了大品牌也不會給我們，這樣的待遇在市場上比比皆是。

　　如果一個產(chǎn)品，哪個商家都可以做，哪個小店都可以做，這些品牌賣起來的話就不會是我們自己的。還有很多品牌年初承諾給你多個返點，但到年終甚至到了第二年，我們的費用還是拿不到。另外，有的產(chǎn)品整體的盈利不高，機器的返修率卻很大。有時候我們?nèi)募壥袌龅囊恍┙?jīng)銷商，往往就是圖一些虛名，圖虛增的銷售量，說起來企業(yè)的銷售規(guī)模有多么大，但是銷售量真正對企業(yè)的利潤貢獻有多少?就不得而知。我認為，這是我們當老板要考慮的問題。

　　我們通用人常說的一句話就是不能說利潤高的產(chǎn)品就是好產(chǎn)品，但是我們也不能說利潤低的產(chǎn)品就一定是對消費者是劃得來的產(chǎn)品，或者說就是好產(chǎn)品，但是價值高的東西超值的可能性的機會比價值低超值的可能性機會要大，這個是絕對的。

　　所以說，一個企業(yè)在經(jīng)營的時候，如果能把品牌選擇好。例如空調(diào)，其實美的空調(diào)的差價很小，格力話語權(quán)又沒在我們手里，但市場上還有很多好空調(diào)，三菱電器、大金、富士通等，這些空調(diào)做起來市場難度很大，但是可以認認真真去做。再如洗衣機，松下、三星、LG洗衣機，包括冰箱也是一樣，自己做市場有難度的品牌，更能夠極大發(fā)揮零售企業(yè)自己的能力。

　　一個企業(yè)的成功與失敗，是企業(yè)老板所決定的，老板的經(jīng)營思路決定了企業(yè)的出路，也決定了企業(yè)的未來。很多人問我一個共同的話題，為什么能把合資品牌做好，有什么絕招沒有?其實，我認為并沒有什絕招，大家都可以做到。

　　堅持與專注很重要

　　首先，最關(guān)鍵的是老板的經(jīng)營思路和對事業(yè)的堅持，很多企業(yè)的老板以做海爾、美的為榮，把它當成是做強的根本。我們做到今天都沒有做海爾，做美的、格力、長虹的時間也只有四五年，重點就是我們選擇了讓消費者更加滿意、更高品質(zhì)的合資品牌，并且?guī)资陙硪恢眻猿植粭?。其次，作為企業(yè)選擇品牌就要不遺余力的去銷售、去推廣，找出其中的賣點。第三點，就是專一，達州通用電器31年來從未涉足過其他行業(yè)，專專心心、安安心心做家電，保證企業(yè)穩(wěn)定、健康的發(fā)展。

　　團隊建設(shè)是保障

　　企業(yè)的成功光靠老板一個人肯定不行，最重要的就是企業(yè)團隊要穩(wěn)定。我們公司現(xiàn)有員工360多名，其中司齡十年以上就有一半之多，我本人在通用電器工作13年，但比我司齡長的老員工有很多。如果一個企業(yè)員工都很穩(wěn)定，那么這個企業(yè)就會很穩(wěn)定。另外，要重視對培訓的投入，給員工提供外出培訓的機會，讓他們開闊視野。我們每年評選出優(yōu)秀員工至少有30多名，讓他們?nèi)ト毡緦W習，不是我們崇洋媚外，而是去學習人家先進的經(jīng)營思路和經(jīng)驗。我們帶員工去銀座學習員工的服務(wù)態(tài)度和敬業(yè)精神，去秋葉原看家電賣場的布局，去松下科技館看家電的科技和未來，讓員工感同身受，讓他們明白把一個好的產(chǎn)品介紹給消費者是一件高尚的助人為樂的事情。另外，我們還通過拓展訓練，每個季度組織員工去野外拓展，激發(fā)他們的團隊力和凝聚力，把他們的快樂傳遞給每一個人。

　　建設(shè)好自己品牌

　　達州通用電器從2006年起到現(xiàn)在新開了7個門店，其中綜合店4個，專賣店3個，每個門店面積不大，主力門店只有700余平方。

　　在選擇品牌上，堅持把最好的品牌介紹給消費者，引用西門子創(chuàng)始人的一句名言就是“不以短期利益出賣未來”。

　　商品品質(zhì)是一個方面，還有就是我們接受不了國產(chǎn)大品牌的壓力，這個月你不能完成任務(wù)，就威脅你另找代理商，所以我們只能把“通用家電”這個品牌做大。我們經(jīng)營的品牌國產(chǎn)電視只有長虹、創(chuàng)維，空調(diào)只有格力、美的，冰箱只有美的，洗衣機一個國產(chǎn)品牌也沒有，合資品牌基本上全有。銷售的合資電視、空調(diào)占60%，合資冰箱占90%，合資洗衣機是100%。我們700平米門店銷售額為1.4億元，其中70%都是合資品牌。相比蘇寧5000平米、國美5000平米的店銷售還大得多。有取就有舍，有舍就有得，我們不能滿足所有消費者的需求，那就把高端消費者服務(wù)好，我們要培育的不是客戶的忠誠度，而是對生活有所追求的消費者。

　　做好主推營銷

　　我們的門店之所以能有更好的銷售，是因為銷售員都是自有員工，能夠真正做好主推營銷。促銷活動貫穿于我們?nèi)粘５慕?jīng)營中，公司專門成立了策劃部進行市場推廣。針對賣場中的每個企業(yè)基本上每月至少有兩場活動。很多企業(yè)提出了精準營銷，但對于銷售家電的企業(yè)來說很難真正做到精準。我想與其挖空心思的想新的活動方案，不如把以前好的活動方案加以應用，我們每年做的活動就是內(nèi)購會、開盤會和周年慶，很多消費者都期待我們這三場活動。

　　在銷售中做好數(shù)據(jù)分析，調(diào)整銷售策略。我們以奧維和中怡康數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，每周進行銷售分析，對每個品類的市場占比、銷售結(jié)構(gòu)、暢銷型號進行重點分析，及時調(diào)整銷售策略，引導員工銷售。我們現(xiàn)在面臨的競爭最重要的就是價格競爭，如何保持我們自身的優(yōu)勢，如何讓消費者信任我們，引導員工銷售廠家對我們支持大的品牌、引導員工銷售專供機、引導員工銷售高端機，以此來賺取合理的利潤。

　　目前，我們公司以零售為主、批發(fā)為輔，公司3億的銷售，批發(fā)僅占7千萬，雖說很少，但都是合資品牌的銷售，因此，我們也希望拓展批發(fā)業(yè)務(wù)，給經(jīng)銷商最大可能的幫助，幫助他們做硬件的改善、人員的培訓、免費的促銷、價格的保證，每年組織上百位經(jīng)銷商進行國內(nèi)、國外旅游，充分做好客戶關(guān)系。

　　服務(wù)是生存之本

　　我們的經(jīng)營理念是“做家電服務(wù)第一品牌”，服務(wù)是我們賴以生存之本。達州的消費者說到“通用家電”第一個是我們“售后服務(wù)好”，在售后服務(wù)上，我們主要是以下特點：

　　1、售后的崗位主要是由主任、安裝主管、白電技術(shù)主管、黑電技術(shù)主管、中央空調(diào)/地暖技術(shù)主管、安裝人員、維修人員、接工/派工人員組成，技術(shù)主管對所屬人員進行培訓和管理;

　　2、在財神軟件系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，成立了呼叫中心。呼叫中心不僅僅是受理消費者的售后問題咨詢，并且要對售前、售中、售后進行全程跟蹤、回訪，發(fā)現(xiàn)問題立馬整改解決;

　　3、與當?shù)貒壹壷攸c職高長期進行友好合作以相互交流，相互授課的形式提升我們的業(yè)務(wù)技能和服務(wù)能力;

　　4、售后最難的就是配件管理：對售后配件全部實行條碼管理，能高效的管理配件的進、銷、存，并且由三人專門負責;

　　5、售后成立“風馳行動”小組，服務(wù)人員根據(jù)自己的居住地進行片區(qū)負責制，實行特殊情況保證24小時隨時上門服務(wù);

　　6、對售后進行了2～6小時上門服務(wù)的承諾，體現(xiàn)售后的及時性，并且將用戶催單率控制在2%一下，有效的提升了服務(wù)的滿意度;

　　7、做好“五規(guī)范”使服務(wù)規(guī)范化，提升用戶滿意度，角色主管對服務(wù)進行上門抽查、上門錄像，在早課上對上門抽查的視頻進行全員觀看，從中查找問題，做到用戶非常滿意為止。

　　面臨著全國連鎖競爭、地區(qū)同行競爭、電商競爭，我們的出路在哪里，我們的優(yōu)勢在哪里?我們通過在各個環(huán)節(jié)宣傳自身優(yōu)勢，淡化網(wǎng)絡(luò)銷售，加強實體競爭，引導消費者更加信賴通用家電，形成自己獨具特色的經(jīng)營模式。