規(guī)模做大是發(fā)展的基礎(chǔ)

　　編者按：1997年進(jìn)入奧普公司，從區(qū)域的業(yè)務(wù)員開(kāi)始做起，在很多區(qū)域工作過(guò)。2005年回到家鄉(xiāng)杭州扎根，任職浙江分公司經(jīng)理。在奧普營(yíng)銷體系改革之際，由廠家直營(yíng)轉(zhuǎn)型為代理商。雖然進(jìn)入家電行業(yè)很早，但真正開(kāi)始做代理商商只有一年多的時(shí)間，是行業(yè)的新兵。由于以前一直就在廠家工作，對(duì)渠道、產(chǎn)品、行業(yè)相對(duì)來(lái)講比較熟悉一些，轉(zhuǎn)型為代理商以后，其實(shí)是站在巨人的肩膀上做事，品牌商為我們提供了發(fā)展的平臺(tái)，相對(duì)來(lái)講我們就輕松一些。

　　近幾年，渠道多元化發(fā)展，我們的渠道也慢慢移到了建材市場(chǎng)，開(kāi)專賣店，做房地產(chǎn)精裝修配套，開(kāi)發(fā)工程市場(chǎng)，甚至參與電商運(yùn)營(yíng)等，必須要多元化的渠道跟進(jìn)。同時(shí)，工廠的產(chǎn)品也在根據(jù)消費(fèi)者的要求在升級(jí)，從廠家的研發(fā)生產(chǎn)到主推的方向，再到代理商的落地，廠商的方向目標(biāo)都是一致的，做起來(lái)事來(lái)思路就比較清晰。

　　每個(gè)人走上代理商道路的背景不同，可能做事的方式就會(huì)有差異。我們一直在強(qiáng)調(diào)渠道的重要性，如工程渠道，但如果以前沒(méi)有接觸過(guò)工程，自己去找房地商去談，花的力氣大，可能效果并不好，所以，代理商要做的其實(shí)是渠道整合，找到更適合的方式介入，學(xué)會(huì)借力去發(fā)展，效果會(huì)更快一些。

　　因?yàn)槲覀儗Ｒ蛔鲆粋€(gè)品牌，因此，想法也不是太多，我們的想法很簡(jiǎn)單，就是把現(xiàn)在的產(chǎn)品做好，把渠道開(kāi)拓好，網(wǎng)點(diǎn)布局做好，人員的組織架構(gòu)做好，如果自己內(nèi)功煉好了，未來(lái)在有資金實(shí)力之后，可以謀求更大的發(fā)展。因此，內(nèi)部的構(gòu)架與渠道的架構(gòu)是我們的兩大核心。

　　不管是做廠家的員工還是自己做老板，我認(rèn)為所做的工作都是差不多的，只是收益上有所變化，還是要保持一顆平常心。特別是自己當(dāng)老板之后，自主性更高一些，可能有時(shí)候廠家還沒(méi)有推的事情，只要想到了我們就可以先嘗試著做起來(lái)，可以按自己的想法做事情。并且更能夠理解代理商的難處，在與下級(jí)客戶溝通時(shí)就更接地氣，一些理論上的東西，可以落實(shí)到細(xì)處。奧普的總部在杭州，全國(guó)的代理商經(jīng)常到杭州來(lái)看市場(chǎng)，所以我們就更要對(duì)自己提高要求。

　　我做代理商的時(shí)間還很短，遇到困惑的時(shí)候會(huì)與廠家領(lǐng)導(dǎo)溝通，與下邊的經(jīng)銷商多聊聊，看有什么解決的方案沒(méi)有。我認(rèn)為，代理商是廠家和渠道當(dāng)中的一環(huán)，要做的事情就是如何把廠家的產(chǎn)品推向市場(chǎng)同時(shí)自己得到利潤(rùn)，現(xiàn)在人員成本、渠道成本都在上升，唯一可以化解的方式就是把自己的內(nèi)功煉好，把渠道布局布完整，把銷售規(guī)模做大。畢竟做3000萬(wàn)元的規(guī)模和做1億元的規(guī)模所帶來(lái)的毛利絕對(duì)值是不同的，我們需要提升的空間還非常大，但這就是我們的機(jī)遇。