煙灶行業(yè)傳統(tǒng)渠道模式淺析

　　煙灶行業(yè)的渠道發(fā)展，是近年來品牌企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。要使行業(yè)向著合理的市場結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化，形成良性的發(fā)展，首先要對行業(yè)的渠道結(jié)構(gòu)進行了解。

　　行業(yè)的渠道層次

　　在煙灶行業(yè)，渠道基本上可以定型為三級模式，就是廠家—經(jīng)銷商(分支機構(gòu))—終端。這種模式在行業(yè)中基本上是采用的，但也有少數(shù)企業(yè)還在走傳統(tǒng)的批發(fā)分銷模式，對于這些企業(yè)而言，去掉二批，進行三級模式是行業(yè)成功的基礎(chǔ)條件。

　　為什么會是這種模式呢?而同屬小家電的，比如電飯煲，微波爐等，就可以多級批發(fā)呢?這里有個重要的因素：煙灶行業(yè)的終端是需要建設(shè)周期的，其投入產(chǎn)出需要一定的時間。如果沒有保護，那么中間商也就不會大力投入終端建設(shè)。而且沒有三期的投入產(chǎn)出打算，也很難在區(qū)域市場站住腳根。無論是方太在沈陽，華帝在重慶，還是前鋒在成都，都是經(jīng)歷了多年的積累而成的。這就是為什么心急的人做這個行業(yè)往往欲速則不達。

　　資金周轉(zhuǎn)對渠道結(jié)構(gòu)的影響

　　影響行業(yè)還有一個問題是資金周轉(zhuǎn)率的問題。這是一個看似毛利高，但周轉(zhuǎn)慢的產(chǎn)業(yè)。所以以高周轉(zhuǎn)的方式來經(jīng)營，可能也會存在問題，但這種資金的速度加快是行業(yè)的必然趨勢。

　　資金周轉(zhuǎn)對渠道結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了重要的影響，所以，以高周轉(zhuǎn)的方式來布局煙灶的渠道結(jié)構(gòu)就會存在相當大的問題。比如，大量以壓貨、鋪貨的方式來擴大市場占有率，就會存在很大的隱患。這些問題在一些企業(yè)已經(jīng)有所顯露，特別是以經(jīng)銷商模式的企業(yè)中。對于周轉(zhuǎn)速度快的產(chǎn)品，壓貨會形成渠道的推力，甚至可能通過這種沖擊力來沖開市場的缺口。但這對于煙灶產(chǎn)品存在困難。因為行業(yè)品牌影響力相對較大，而且消費者購買心理預(yù)期不一。造成了越是急著上量，結(jié)果對品牌傷害越大的現(xiàn)象。越是想多鋪點，越是銷售上不去的現(xiàn)象。最惡性的會形成區(qū)域經(jīng)理以更換經(jīng)銷商來提升暫時的業(yè)績。造成虛假的銷售提升。在需要處理積壓時，就是想降價也未必能賣得出。價格低，反而未必好賣的現(xiàn)象在各區(qū)域普遍存在。

　　大賣場發(fā)展的趨勢

　　煙灶行業(yè)的健康發(fā)展，離不開對業(yè)態(tài)的理性分析。一味地對大賣場，特別是全國性家電連鎖進行抵制就缺乏理智的分析。

　　我們以“格力模式”來看看其成功的因素，然后看看我們的煙灶行業(yè)具不具備這些因素。首先，格力是在家電國鎖發(fā)展之前就已經(jīng)成為行業(yè)第一品牌，而不是在KA發(fā)展后再以其渠道模式取得的成功。因此，有歷史的無奈因素在里面。第二，格力的品牌影響力足以抗衡KA。這一點所有專業(yè)煙灶行業(yè)是不具備的。第三，格力的模式在核心大城市同樣受到挑戰(zhàn)。也只是兩害相權(quán)取其輕而已。

　　所以，不能正確理解業(yè)態(tài)的發(fā)展，恰恰是很多企業(yè)失去機會的原因。三五年前，在KA快速擴張的時候，一些品牌是可以快速跟進從而建立其在全國大城市的根基的。但是，現(xiàn)實體制和決策的判斷使其雖然在三四級市場頗有成效。但就全國的主流市場并沒形成優(yōu)勢，品牌、渠道、管理的不配套，使其機會錯失?？陀^的講，在中國大城市，大賣場的份額是逐步提升，就全國連鎖整體的規(guī)模而言，仍有大的發(fā)展空間。而企業(yè)應(yīng)該做的是在這個發(fā)展潮流中如何調(diào)整自己價值鏈，形成核心競爭優(yōu)勢。

　　事實上，大賣場的集中，給行業(yè)的集中與規(guī)模發(fā)展恰恰帶來了機會。要與KA對等，首先是品牌力和市場份額。賣場的折扣根本就不是鐵板一塊，它是做生意，你的東西好銷，它就求你，你的東西不好銷，你求它也沒用。所以，煙灶企業(yè)在產(chǎn)品品質(zhì)、產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌提升、市場規(guī)模等方面仍任重而道遠。

　　分公司模式的利弊

　　煙灶行業(yè)的銷售組織模式大體上可以分為分公司模式(或者類似)和經(jīng)銷商模式兩大類。一些公司兩者兼有，一些公司模式也介于這兩種模式之間。華帝是典型的以經(jīng)銷商模式為主，而方太是以分公司模式為主。

　　所謂分公司模式，是以廠家獨立或與其它方合股建立區(qū)域銷售公司，以取代一級經(jīng)銷商的模式。有很多企業(yè)，既有分公司，又有一級經(jīng)銷商，但這種結(jié)構(gòu)在煙灶行業(yè)較少見了。比如夏新手機當年的區(qū)域營銷模式，就是一個龐大的區(qū)域公司與省級經(jīng)銷商的并存。這也注定了在價值競爭中的劣勢。分支機構(gòu)模式選擇不當是很多企業(yè)陷入困境的重要因素之一。在分公司模式下，往往會存在總部控制過嚴，或者控制乏力的情況。出現(xiàn)一放就亂，一收就死的現(xiàn)象。

　　就分公司模式而言，主要優(yōu)點有：1、對終端掌控力度強，便于公司直接參與了解市場動態(tài)，及時調(diào)整政策。執(zhí)行力和市場反應(yīng)速度較快。2、區(qū)域人員職業(yè)化程度高，有發(fā)揮其才能的空間，容易培養(yǎng)經(jīng)營型的營銷管理人才，為公司進一步擴張奠定人才基礎(chǔ)。3、對公司品牌形象與推廣的執(zhí)行力強，有利于公司品牌形象的提升與推廣。4、便于公司營銷目標的實現(xiàn)，分公司目標與總部目標容易配合，協(xié)調(diào)。5、便于與大賣場等進行談判，可以根據(jù)公司的整體策略制定更加靈活和更具價值的營銷組合和產(chǎn)品組合。

　　盡管有以上的優(yōu)點，但同時也有缺點：1、資金問題。由于分公司的費用都需要公司進行投入，而且零售的應(yīng)收款也由公司來承擔。因此對資金的需求提出了更高的要求。2、人才難度。在經(jīng)銷商模式下，區(qū)域經(jīng)營與管理的主體是經(jīng)銷商，而在分公司條件下，經(jīng)營的主體是分公司。因此，在分公司條件下的區(qū)域經(jīng)理與經(jīng)銷商制下的區(qū)域經(jīng)理承擔的責任和能力要求不一樣。在經(jīng)銷商制下，區(qū)域經(jīng)理主要任務(wù)是維護與監(jiān)督，實際工作中，主要是客情關(guān)系的維護。而在分公司模式下，分公司承擔一個商貿(mào)公司的全部功能，因此，對經(jīng)營型人才的需求就成了公司的瓶頸。3、管理難度。在煙灶行業(yè)中能較科學正確管理分公司的企業(yè)很少。所以，很多企業(yè)也采取了一種“模擬分公司”的經(jīng)營方式，對分公司進行模擬核算，由總部分出銷售收入的一部分作為分公司的模擬收入，進行模擬利潤考核。無論是真正利益主體，還是模擬的利益主體，都會給公司管理帶來相當?shù)碾y度。一方面煙灶行業(yè)的企業(yè)大多管理基礎(chǔ)較為薄弱，因此在進行分公司管理時，往往出現(xiàn)區(qū)域分公司經(jīng)理能力不足的現(xiàn)象。另一方面煙灶行業(yè)仍是以民營，甚至家族模式為主體，因此職業(yè)經(jīng)理成長也受到限制，這種現(xiàn)象也成為行業(yè)集中的障礙。4、分公司與公司總部的利益博弈。分公司下，無論預(yù)算制還是利潤考核制，都會存在分公司與總部爭奪資源問題。如何把握資源分配合理性，就是對營銷決策人的重大考驗。與經(jīng)銷商在區(qū)域市場不太愿意投入的情況相反，分公司是樂于大幅的在區(qū)域市場進行市場投入與各項促銷活動的開展。這在帶來市場擴大的同時，也存在著費用擴大化的風險。

　　從上面分公司模式的利弊分析來看，針對不同的企業(yè)和不同的發(fā)展階段，以及不同的資金實力，不同的人才結(jié)構(gòu)，對分公司模式應(yīng)該采取不同的態(tài)度。一般來講，分公司適用于以下幾種情況：1、公司品牌在區(qū)域影響力弱，甚至剛進入，經(jīng)銷商和消費者認同度都很低;2、公司重視品牌附加值和長期市場占有率;3、公司對本區(qū)域市場志在必得;4、公司有相當?shù)馁Y金來源與抗風險的能力;5、公司有相對較好的管理基礎(chǔ)，包括會計、預(yù)算、人力資源等;6、公司領(lǐng)導(dǎo)有較強的經(jīng)營意識與領(lǐng)導(dǎo)能力。

　　同時，分公司不適合以下情況：1、資金實力弱，甚至剛起步，爭需短期快速擴大市場份額;2、管理能力弱，特別是沒有職業(yè)化的民營企業(yè);3、過于看重當前利潤，而不是市場地位的公司也不太適合;4、基本上沒有預(yù)算意識，區(qū)域經(jīng)理還停留在業(yè)務(wù)員水平的企業(yè);5、沒有戰(zhàn)略性品牌化意識思維的企業(yè)。