發(fā)揮代理優(yōu)勢做強(qiáng)零售

　　編者按：廣西康電貿(mào)易有限責(zé)任公司2002年5月正式改制成立，目前代理品牌有合肥三洋、帝度、西門子、容聲、 榮事達(dá)、 奧馬、澳柯瑪、吉德、白雪、新飛及控股公司代理的LG.美的空調(diào)等。“十年風(fēng)雨路，商海揚(yáng)帆航”。改制十余年來，廣西康電在由單一公司向集團(tuán)化發(fā)展，如今已經(jīng)有8家控股子公司，在廣西區(qū)內(nèi)有6家自營零售賣場，批發(fā)及銷售額將近5個億，經(jīng)營場所及倉庫面積從原來8千多平方米擴(kuò)大到現(xiàn)在的30000多平方米。為適應(yīng)激烈的市場競爭，公司不斷提升自我競爭力，員工趨于年輕化、專業(yè)化，銷售實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)電腦一體化管理。

　　當(dāng)前，家電經(jīng)營群體不外乎分成幾種：國有獨(dú)資、國有合資、個人獨(dú)資和混合股份幾種。個人獨(dú)資者把家電經(jīng)營作為自己的生活命根子，對市場有很敏感。混合股份的每個成員作為一個群體之一，對市場也有很強(qiáng)的敏銳度，一般不會輕易退出所涉及的經(jīng)營。混合股份的群體，應(yīng)該是今后艱難日子里面的中堅力量。他們不會改變自己涉足的行業(yè)，會隨著家電業(yè)的發(fā)展而取得自身的發(fā)展。

　　近兩年，形勢的要求促使代理商必須進(jìn)行轉(zhuǎn)型和變革。個人認(rèn)為，代理商必須根據(jù)自己的實(shí)際情況進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。比如在廣西，信息和物流還相對滯后。作為家電代理商，經(jīng)營的時候基本上都是端著經(jīng)銷商過日子。甚至有時候，把自己的合理利潤都讓出來了，經(jīng)銷商還不滿足。所以作為代理商必須要向自營零售的一個轉(zhuǎn)型。在渠道上有自己的門店，將自己的代理優(yōu)勢在零售上體現(xiàn)出來，這種轉(zhuǎn)型既能滿足自身的代理優(yōu)勢也能滿足渠道零售的需求，兩者相輔相成，何樂而不為呢?

　　在這樣的轉(zhuǎn)型中，最大的困難就是代理商經(jīng)營理念的改變，人力資源的不足和各個門店管理難度的加大。從代理商角度的管理、到經(jīng)營門店的管理，是兩種完全不同的管理方式。而門店管理方式，又不同于一般的門店。它既要按照零售的思維去做好市場，又要有服從于總部如何配合好代理，為代理商做好基石的思維。廣西康電公司本身經(jīng)營就是以家電代理為主。我們自身在南寧市有一家3000平方米的零售賣場，單店銷量超過7000萬元/年。這幾年，我們又在本省的賓陽、橫縣、防城港，東興以及東興的江平鎮(zhèn)相繼開了五家渠道零售店，嘗到了甜頭。這些門店，在當(dāng)?shù)亓闶凼袌龆计鸬搅她堫^的地位。中國家電流通渠道的未來，既不可能是大型連鎖企業(yè)一家獨(dú)大、壟斷整個行業(yè)的格局，也不會回到群雄并起，數(shù)萬個家電經(jīng)銷商魚目混雜的局面。按現(xiàn)代零售進(jìn)化理論，未來應(yīng)該是一個大型家電連鎖企業(yè)和以現(xiàn)代家電代理商為核心的家電加盟零售賣場以及其他新型的家電零售企業(yè)共存的局面。傳統(tǒng)代理商要在新的競爭條件下生存和發(fā)展，就必須增強(qiáng)信心，加強(qiáng)自己的學(xué)習(xí)和修煉，吸取同行的先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，形成新時期現(xiàn)代家電代理商所需具備的綜合競爭力和核心競爭力。