沁園 加速融合 推進全網布局腳步

　　從整個凈水行業(yè)發(fā)展大勢上看，電子商務的興起主要帶來了幾方面的影響。

　　第一，填補市場。電子商務的發(fā)展帶動了區(qū)域市場凈水機普及力度的加強。

　　第二，口碑宣傳。為線下的銷售積累了極強的口碑力量。

　　第三，市場規(guī)模。凈水市場擴展迅速，線上與線下的銷售可以很好的共存。

　　第四，結構優(yōu)化。作為戰(zhàn)略渠道，電子商務的發(fā)展對企業(yè)銷售結構優(yōu)化起到了一定促進作用。

　　電商并沒有動傳統(tǒng)渠道的奶酪

　　2013年，還有很多凈水品牌商聲稱對凈水行業(yè)的電商化發(fā)展持觀望態(tài)度，但是經過整個2014年的發(fā)展，這一渠道已經迅速崛起，可以說目前是電商增速最快的一條渠道。凈水品牌商更應該抓住商機，順勢而為，并將電商渠道和線下傳統(tǒng)渠道進行較好的結合，從而打造理想化的O2O模式。

　　整個電商對凈水機的普及、口碑宣傳和銷售結構以及市場規(guī)模增長起著非常重要的作用。很多人存在這樣的疑惑，做電商渠道會影響線下的利益和利潤，其中最突出的一點是對價格結構的沖擊和影響。實際上，很多企業(yè)在開拓電商渠道的過程中，都不約而同要面對線下傳統(tǒng)經銷商的擔憂、質疑乃至反對，我們可以通過數據來消除這種對于銷售分流的憂慮。

　　根據艾瑞咨詢的數據統(tǒng)計，從線下轉移到線上的銷售占比僅有14%。究其原因，絕大多數的線上銷售額來自于具有網購習慣的消費群，而非從線下的轉移。如果我們不介入電商，那么將會把這線上的銷售份額拱手讓給已經著力構建電商銷售網絡的競爭品牌。所以，傳統(tǒng)代理商可以不必擔心這種銷售分流，而對于廠家來講，更重要的是如何將線上線下進行有機的結合。

　　雙線有機結合的階段性操作

　　2014年，是沁園操作電子商務渠道的第三個年頭。2012年3月，沁園開始組建電商團隊。在做電商之前，我們將線上線下產品進行了全部的區(qū)隔，可能本質上產品差異性不大，但是從型號包裝、以及產品風格上進行了區(qū)隔，同時在全國范圍內，依托傳統(tǒng)經銷商網絡搭建全國售后服務體系。搭建網絡，是我們在規(guī)劃電子商務渠道上邁出的第一步。在這個過程中，我們將銷售規(guī)模計入區(qū)域市場，并且與區(qū)域市場共享利潤。經過短期試水，這種做法取得了顯著的效益：1個月內覆蓋全國主要1、2線省城、地級市;3個月增加3000余個售后服務網點。

　　第二步則是伺機轉型階段，在這一階段我們重點進行雙線融合工作的推進。

　　第一階段：讓傳統(tǒng)經銷商獲取足夠利益;第二階段：引導傳統(tǒng)經銷商單純逐利的追求，做好服務商的配合工作;第三階段：讓傳統(tǒng)經銷商和第三方共同做好服務。一方面，通過政策刺激經銷商進行轉型，由原來單純的銷售商向銷售+服務商過渡;另一方面，在一些經銷商網絡覆蓋不到的地方開發(fā)新服務商，通過增加與服務商的合作刺激改進區(qū)域。

　　在這個過程中，有三個非常關鍵的點，即基礎、完善和質變。首先，我們以原有的線下經銷渠道為基礎，打造覆蓋全國二三線城市及以上范圍的售后服務體系。接著，拓展三四線以下地區(qū)，通過開設門店、專賣店、服務網點等方式，將售后服務渠道下沉。同時招募優(yōu)秀的第三方專業(yè)服務商進行替換或補充。

　　最后，通過啟用專業(yè)第三方服務商，實現覆蓋全國鄉(xiāng)鎮(zhèn)級范圍、覆蓋率達到98%以上的服務網點，完成服務的升級質變。

　　與此同時，提升售后服務考核標準，對售后服務的質量進行全面檢測。

　　在操作電商的第三年，沁園在全國的服務網絡主要通過銷售服務商與簽約服務商相結合的方式展開。這種形式也初步實現了原有設計的O2O平臺構想。在整個發(fā)展過程中，主要通過服務考核機制來保障服務質量。

　　一般來講，針對考核體系，我們設置了三項指標，分別為服務投訴、安裝回訪和服務效率。服務投訴的指標為該地區(qū)消費者投訴事件的數量來衡量;總部在消費者報裝72小時之內進行安裝回訪工作，根據安裝與否進行考核;服務效率的考核主要圍繞服務人員的服務質量、態(tài)度和速度進行綜合性的評定。對服務商利潤考核制度是決定質量和用戶體驗的關鍵，需要廠家不斷強化自身的管控能力，以實現雙線的完美融合。

　　組織構架權責清晰并需完善

　　2014年，沁園電子商務人員數量為41人，整體線上規(guī)模為4.3億元，初步實現既定目標。預計2015年，團隊人數增加至82人，市場規(guī)模達到8.5億元。之所以規(guī)模迅速上量，需要整個團隊的協同作戰(zhàn)和后方人員架構的不斷完善，至今，沁園整個電商部門形成供應鏈支持部、電商運營部、在線客服部、電商業(yè)務部、電購業(yè)務部五個比較大的模塊。其中，供應鏈支持部負責行政、財務、物流、退換貨;電商運營部負責產品、規(guī)劃、運營、策劃、推廣、美工和服務改善;在線客服部門負責沁園旗艦店和B2C全渠道客戶服務工作;電商業(yè)務部負責淘寶天貓和B2C渠道的具體運營，淘寶天貓包含了沁園旗艦店、授權專賣店、授權專營店和淘寶集市店的運營;B2C渠道下設京東業(yè)務組、易購業(yè)務組、VIP業(yè)務組、在線業(yè)務組和新渠道業(yè)務組，分別負責京東、蘇寧易購、唯品會、國美在線和其他電商平臺的接洽運營。

　　在渠道拓展上，形成兩大模塊，一方面進行橫向拓展，由KA平臺向詳細分平臺延伸，形成淘寶、天貓、京東、蘇寧易購、國美在線和其他電商平臺，2014年增加了平臺運營的個性化和精細化，例如加入唯品會、齊家網、聚美優(yōu)品以及移動商城的拓展之勢。另一方面進行縱向延伸，因為某種程度上來講，電商是一條非常嚴謹的渠道，因其所有的銷售都可以通過數據進行計算和推斷，那么在電商渠道上就會要求有更多細分化的工作。過去，京東商城可能即使一個人運營也能夠達到幾千萬元，但現在則需要有對接供應鏈的市場支持、業(yè)務體系等，服務上需要更多細分化的工作以增加整個渠道的滲透力。所以，渠道精細化運作，才能實現目標直指全渠道凈水第一的目標。

　　2012年，沁園線上雙十一銷售額為268萬元，2014年實現5146萬元，這種大跨越的提升絕非單純的渠道增量，在這背后，需要廠商實行專業(yè)化、精細化和效率化的合作。