模式創(chuàng)新才有出路

　　編者按：1996年開始從商，2001年創(chuàng)立了湖南紅良商貿(mào)有限公司，從最初的多品牌經(jīng)營，到優(yōu)勢資源的重點集中，逐步調(diào)整公司的經(jīng)營項目，優(yōu)化投資結構。以前代理眾多的小家電品牌，目前只保留了美的、萬和、格蘭仕，重點集中在廚衛(wèi)、居室及小家電領域。以前是操作湖南全省市場，現(xiàn)在則是關閉不良的網(wǎng)點，由經(jīng)營的地盤大，向提升經(jīng)營質(zhì)量轉(zhuǎn)型。同時積極擴展新業(yè)務，如電子商務、建材類項目等，但對于這些不熟悉的領域，采取與專業(yè)人才合資組建獨立分公司，以投資人的身份進入，以使公司的發(fā)展更為穩(wěn)健。　　

　　當前，終端及渠道市場受到電子商務的沖擊都很大，企業(yè)雖然經(jīng)營的規(guī)模還是保持了增長，但經(jīng)營的毛利卻在逐步降低，給企業(yè)的經(jīng)營帶來很大的壓力。

　　目前，我認為代理商發(fā)展中需要突破的最大瓶頸還是自身商業(yè)模式創(chuàng)新的問題。紅良在湖南耕耘多年，省會及地級市場的經(jīng)營基本已經(jīng)步入穩(wěn)定階段，早在幾年前就已經(jīng)逐步向縣級市場滲透，推行渠道的扁平化。但由于縣級代理商在當?shù)亟?jīng)營多年，有本土資源的優(yōu)勢，而代理商的渠道扁平化，直接搶了縣級代理商的飯碗，縣級代理商自然會想盡方法去和你博弈，隨著電商的發(fā)展，渠道的價格體系已經(jīng)被重塑，如果還是按照以前通過層層加價逐級往下批發(fā)的模式做渠道，肯定行不通。

　　當前，大家都知道市場增長點就是在四級市場，但一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的小家電銷售每年就是十幾萬元甚至是幾萬元的規(guī)模，一個縣加起來也就是幾百萬元的規(guī)模，但代理商操作所付出的服務成本會非常高，所以，必須要管理簡單化。今年，紅良從縣級核心客戶中選出了二三個企業(yè)做試點，推出與縣級代理商合資組建公司的模式，我們出市場操作的思路，制定任務指標，按照工廠的要求進行考核等，將從工廠進貨的底價對縣級客戶公開，縣級客戶負責網(wǎng)點的開發(fā)與貨物的經(jīng)營安全，我們負責資金的統(tǒng)籌與核算，每個月核算一次，按照雙方投入股份的比例進行分紅，當月的利潤當月分配。

　　這種模式使我們與縣級客戶的合作發(fā)生了根本性的變化，從以前通過利益分配的模式，轉(zhuǎn)變?yōu)槔婀_、利潤共享的模式，合作簡單化，可以最大程度的節(jié)省成本，調(diào)動縣級客戶的積極性。模式的轉(zhuǎn)變使我們與縣級客戶從博弈變成共享市場的關系。目前來看效果良好。例如，望城縣的客戶以前一年的銷售規(guī)模是50萬元，試點改革后，通過把網(wǎng)點開發(fā)得很細，以點帶面的模式，今年的銷售規(guī)模是600~700萬元。今年我們還會將試點縣擴大至四五家，一是看各類型市場的效果，二是總結經(jīng)驗優(yōu)化模式，一旦模式成熟，從明年開始將在自己所覆蓋的縣級代理中全面推開。

　　當然，管理模式的創(chuàng)新必須要有管理上升級作為支撐，不從管理上出效益，代理商企業(yè)很難賺到錢。