轉(zhuǎn)型綜合服務(wù)商的時(shí)代來臨

　　編者按：當(dāng)前，中國家電市場環(huán)境和渠道狀況正發(fā)生著翻天覆地的變化。上下游對于提高利潤的要求和市場競爭的激烈擠壓了代理商的利潤空間。電商發(fā)展越來越快，家電產(chǎn)品在線上的銷量已經(jīng)給傳統(tǒng)代理商帶來較大影響，分銷渠道越來越難拓展，代理商公司經(jīng)營成本上升，人工成本、倉儲成本、稅費(fèi)以及終端費(fèi)用都在不斷提高，靠差價(jià)賺取利潤的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了，代理商面臨著轉(zhuǎn)型期的抉擇。

　　新時(shí)代的代理商要主動(dòng)去轉(zhuǎn)型和變革，才能適應(yīng)市場和行業(yè)的發(fā)展要求。

　　我認(rèn)為傳統(tǒng)家電代理商，未來的出路不外乎以下幾條：一條路是和廠家合作建立區(qū)域銷售公司，變成工廠的銷售機(jī)構(gòu)，做聯(lián)合經(jīng)營。另外一條路就是轉(zhuǎn)型做綜合服務(wù)商。同時(shí)，還要緊跟電子商務(wù)時(shí)代的發(fā)展形勢，積極對接線上，推動(dòng)線下與線上的有機(jī)融合。

　　如今，信息越來越發(fā)達(dá)，物流發(fā)展也是突飛猛進(jìn)，工廠到用戶的半徑將會(huì)越來越短。如果只是去做一個(gè)品牌的區(qū)域代理，靠經(jīng)營產(chǎn)品賺取中間利潤，那么必定難逃被洗牌的命運(yùn)。所以，代理商不僅是一個(gè)家電產(chǎn)品的流通商，更應(yīng)該將自己打造成為一個(gè)綜合性的服務(wù)商。通過多品類運(yùn)作，做物流配送，做倉儲，做售后，服務(wù)于上游廠家和下游渠道客戶以及消費(fèi)者，這樣才能保持可持續(xù)的生命力。

　　隨著互聯(lián)網(wǎng)銷售的進(jìn)一步發(fā)展，代理商是打破區(qū)域界限的，原來代理商可以利用下線渠道客戶的資本，利用終端網(wǎng)點(diǎn)的資源，去經(jīng)營品牌和產(chǎn)品，現(xiàn)在不行了，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)的代理商會(huì)逐漸消失。我們不能只是看到眼前一時(shí)經(jīng)營產(chǎn)品有利潤可賺，有銷售規(guī)模，就沾沾自喜，而不去考慮未來的發(fā)展。

　　身處微利時(shí)代，家電代理商要在利好資源有序放大的前提下，在自己最熟悉、最具有比較優(yōu)勢的區(qū)域市場內(nèi)，不斷地去整合資源，比如我們現(xiàn)在逐步在推進(jìn)自己的零售店建設(shè)，將原來的業(yè)務(wù)人員逐漸轉(zhuǎn)向零售，然后做行業(yè)里面塔尖的產(chǎn)品線，將并行的品類全部都砍掉，做差異化的產(chǎn)品。并且通過不斷地區(qū)整合倉儲物流服務(wù)體系，把服務(wù)做深做透。

　　服務(wù)是代理商存在的核心價(jià)值之一，要圍繞廠家的需求、圍繞下面渠道客戶的需求，圍繞終端的需求，圍繞消費(fèi)者的需求，去提供服務(wù)。如今家電經(jīng)銷商的服務(wù)對象正在逐步過渡到“80后”、“90后”、“00后”，他們的消費(fèi)觀念正在發(fā)生著根本性的變化，我們應(yīng)該著眼于怎樣去發(fā)挖掘他們的需求變化，怎樣提供滿足他們需求的產(chǎn)品和服務(wù)，這是一個(gè)基本的出發(fā)點(diǎn)。如果說我們原來做的是商品營銷策劃，現(xiàn)在我們要去做的是管理咨詢服務(wù)。

　　做綜合服務(wù)商，提供服務(wù)增值已經(jīng)成為未來代理商存在的根本價(jià)值。