赤峰海達(dá)袁中文：走適合自己企業(yè)的股份制改革

　　赤峰海達(dá)電器從2005年開始連鎖化發(fā)展，在多年的實(shí)踐中不斷的完善分配機(jī)制，通過逐年的細(xì)化使分配方案不斷完善，通過分級(jí)激勵(lì)使門店小組成為企業(yè)最活躍的構(gòu)成，赤峰海達(dá)目前已經(jīng)成為赤峰當(dāng)?shù)刈钣杏绊懥Φ牧闶燮髽I(yè)，赤峰海達(dá)電器整個(gè)企業(yè)改制過程，常務(wù)副總經(jīng)理袁中文參與了整個(gè)改制過程，并且成為這套體系的設(shè)計(jì)者，在2014年家電營銷年會(huì)上他就股權(quán)激勵(lì)講了自己的想法。

　　赤峰海達(dá)電器常務(wù)副總經(jīng)理：袁中文

　　股份制理論上已經(jīng)非常成熟，國家有標(biāo)準(zhǔn)的公司法，各種規(guī)范也都非常細(xì)，但是規(guī)范的東西能不能運(yùn)用好，標(biāo)準(zhǔn)的東西是否適用于你的公司，這是最關(guān)鍵的。

　　赤峰海達(dá)電器是從2000年開始進(jìn)行股改的，其實(shí)進(jìn)行股改有一個(gè)原因，就是企業(yè)遇到困難了，當(dāng)時(shí)赤峰海達(dá)電器遇到了經(jīng)營上的困難，不要說漲工資，企業(yè)做到不虧損就不錯(cuò)了。股改怎么改，從利潤里分成最現(xiàn)實(shí)，然后等把蛋糕做大再開始分新做的蛋糕。所以當(dāng)時(shí)制定的股改政策就是從每年的利潤里拿出一定的比例進(jìn)行分成。當(dāng)時(shí)做出的決定是拿出利潤里的30%，而且這個(gè)數(shù)這些年一直都沒變，這30%會(huì)再分成幾塊，高管一開始占到12%，現(xiàn)在占到10%左右，中層占15%-17%，基層員工占3%-5%，這些數(shù)值說起來很簡單，但是真正去做的時(shí)候還是有不少需要注意的問題。

　　我認(rèn)為在股份制改革中有以下四點(diǎn)非常值得把握，第一，老板的家族一定要說通，因?yàn)楣筛钠鋵?shí)是在往外掏錢，利潤好的時(shí)候掙好幾千萬，不好的時(shí)候也好幾百萬，突然拿出來30%，團(tuán)隊(duì)家庭內(nèi)部一定得溝通好。赤峰海達(dá)電器當(dāng)時(shí)開始進(jìn)行股改的時(shí)候，老板就把自己愛人和哥哥都請(qǐng)過去進(jìn)行了開會(huì)，因?yàn)樽鳛榧易迤髽I(yè)，家庭內(nèi)部意見是最關(guān)鍵的核心。

　　第二點(diǎn)是中高管的溝通，特別是高管更要反復(fù)溝通，大家要形成共識(shí)，到底有多大的利益，每個(gè)人多大的比例，內(nèi)部一定要真正“揉成一個(gè)面團(tuán)”才是團(tuán)隊(duì)。有些公司就是在分股權(quán)這點(diǎn)上沒溝通好，股權(quán)改革后變成好幾幫，只有中高層達(dá)成了溝通，而且對(duì)互相的地位、歷史貢獻(xiàn)、將來能力有了認(rèn)識(shí)才行，溝通不好容易造成矛盾，團(tuán)隊(duì)沒形成，利益是不好分的。

　　第三點(diǎn)，因?yàn)楣蓹?quán)改革是個(gè)長期的過程，不愿意參與的也不要強(qiáng)拉，團(tuán)隊(duì)是需要有認(rèn)同感的，團(tuán)隊(duì)的人也是有共同點(diǎn)的，團(tuán)隊(duì)說白了就是有一群“臭味相投”的人，一定要選好人，選對(duì)人，選和你的團(tuán)隊(duì)匹配的人。關(guān)鍵角色的人一定要選對(duì)，這些關(guān)鍵人物不能犯了錯(cuò)誤，否則企業(yè)后期發(fā)展中會(huì)有問題。

　　第四點(diǎn)，老板切切實(shí)實(shí)需要分錢，股份制其實(shí)是分享的文化，我認(rèn)為股份制改革不要一刀切，可以走分權(quán)的股份合伙制，也可以走不分權(quán)的股份合伙制，總之要適合企業(yè)，目的就是把公司做大做強(qiáng)。