緊跟品牌及平臺發(fā)展步伐

　　商家的痛苦是在平臺上賺不到錢，不賺錢就可能放棄在平臺上經(jīng)營，商家的放棄就會讓平臺感到痛苦。同樣，品牌商的日子也并不好過，海爾可以說是家電行業(yè)中在電商領(lǐng)域發(fā)展最早，布局也最全的企業(yè)，有著逾500人的電商運(yùn)營團(tuán)隊，但一年的銷售額也就是百億元，在集團(tuán)整體的銷售額占比僅有5%左右，壓力自然不小。再如，2014年，西門子讓更多的商家參與到天貓平臺的當(dāng)中，使西門子在天貓平臺的總銷量明顯上升，但單一運(yùn)營商在平臺的銷售份額下降。同時對線下的銷售的影響也越來越明顯。原本線下的經(jīng)銷商就普遍反映做西門子產(chǎn)品品牌拉力有，但利潤太薄，都不太愿意去推西門子，線上的快速增長之后，更進(jìn)一步加深了這種影響?？梢哉f，一連串的連鎖反映，使線上的家電運(yùn)營越來越與線下進(jìn)入大連鎖渠道的感覺趨同。因此，家電運(yùn)商運(yùn)營商們在這種不斷變化的環(huán)境中尋求著自身的發(fā)展。

　　抓好新的商業(yè)機(jī)會

　　家電電商運(yùn)營商本身就是伴隨著電子商務(wù)業(yè)態(tài)的發(fā)展而發(fā)展，是一個正在成長中的年輕行業(yè)，也具有很大的不穩(wěn)定性。由于平臺商及上游品牌商對在電商業(yè)務(wù)模式在不斷調(diào)整，很多家電代運(yùn)營商感覺做家電利潤越來越薄，會不斷調(diào)整運(yùn)營的品牌，有的甚至選擇退出家電領(lǐng)域。但也一批有實力的運(yùn)營商脫穎而出，成為行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。例如北京的新七天電器，杭州的世紀(jì)百誠等。對于這些已經(jīng)初具規(guī)模的運(yùn)營商來講，在平臺中想要得到更大的發(fā)展，有很多的解決方案，但關(guān)鍵在于企業(yè)本身對互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)識和對將來發(fā)展趨勢的判斷。

　　例如，新七天電器是依托自身垂直B2C商城發(fā)展起來的家電運(yùn)營商，2012年轉(zhuǎn)型為以天貓平臺運(yùn)營為主，自有電商平臺為輔的發(fā)展模式。但2014年新七天又開始轉(zhuǎn)型，采取兩條路走路的方式，將自身的垂直B2C平臺主攻移動電商。新七天電器網(wǎng)總裁左英杰認(rèn)為，移動互聯(lián)網(wǎng)開始興起，無論是平臺商或是運(yùn)營商，對移動端的建設(shè)都是剛剛開始，處于同一起跑線，這給家電運(yùn)營商提供了一個新的發(fā)展機(jī)遇。新七天電器的自有B2C商城每年都有100萬的用戶產(chǎn)生，新七天希望通過移動電商的方式把這100萬用戶激活，走O2O的模式。

　　他認(rèn)為，2014年是移動電商的元年，商業(yè)的本質(zhì)可以移到互聯(lián)網(wǎng)中，但做移動端電商的定位首先應(yīng)該是服務(wù)，而不是賣貨。從制造端來看，格力已經(jīng)在整合其專賣店渠道，創(chuàng)維也有4000多家專賣店，品牌商擁有的專賣店成為現(xiàn)成的O2O落地資源，電商運(yùn)營商與品牌商線下資源進(jìn)行整合，借助移動端發(fā)展O2O是未來的發(fā)展方向。但他也認(rèn)為，O2O不是短時間就能一簇而就，肯定會經(jīng)歷一個紅海的過程，會淘汰一批管理不完善的運(yùn)營商。

　　左總認(rèn)為，在每個領(lǐng)域內(nèi)做得好的企業(yè)，他們的成功經(jīng)驗大家都可以看到，也都能形成相應(yīng)的理論，但結(jié)合到企業(yè)自身往往很難做到位。因此，發(fā)展移動電商的實踐過程中自己應(yīng)該如何做，是運(yùn)營商老板必須要考慮的問題。大家都在講移動互聯(lián)網(wǎng)是商機(jī)，但必須先有隊伍，沒有隊伍，看到機(jī)會也抓不住。而對于一個企業(yè)來講，不是老板去發(fā)現(xiàn)機(jī)會，而是要善于讓團(tuán)隊去發(fā)現(xiàn)機(jī)會。新七天的成功發(fā)展經(jīng)驗就是把團(tuán)隊調(diào)動起來，讓團(tuán)隊自己自發(fā)的進(jìn)行創(chuàng)校新。例如，今年新七天就對公司的技術(shù)部進(jìn)行了改革，左總要求技術(shù)人員要跟上業(yè)務(wù)的發(fā)展，再超越業(yè)務(wù)，將技術(shù)與企業(yè)本身的業(yè)務(wù)場景相結(jié)合。以前，消費(fèi)者在網(wǎng)店中購買家電產(chǎn)品之后，對網(wǎng)店的服務(wù)是有需求的，他們會查看物流配送到哪里了，一旦安裝好且正常使用之后，消費(fèi)者就很少與網(wǎng)店進(jìn)行交互。左總現(xiàn)在就要求技術(shù)部，從技術(shù)端來趨動與用戶的互動。

　　同樣，世紀(jì)百誠也在積極探索在移動電商領(lǐng)域的發(fā)展，企業(yè)搭建了百誠微官網(wǎng)、百誠微商城、并在今年3月末申請開通微支付后正式上線百誠微商城。在微商城發(fā)展初期，充分利用百誠集團(tuán)線下促銷活動的有利時機(jī)發(fā)展粉絲，線上線下同價，方便用戶購買，使粉絲量急劇上升。在微商城推廣的同時還伴隨著挖掘了很多團(tuán)購、工程等合作的商機(jī)，運(yùn)營至今百誠微商城已經(jīng)初具規(guī)模。

　　強(qiáng)化對上游資源的把控能力

　　電商運(yùn)營商其實也是家電的經(jīng)銷商，只不過其操作的平臺是依托于互聯(lián)網(wǎng)。在記者采訪中，一部分運(yùn)營商認(rèn)為，在線上家電的運(yùn)營當(dāng)中，最不健康的是京東，甚至認(rèn)為京東是整個家電線上銷售局面混亂的始作俑者。運(yùn)營商分析認(rèn)為，這種局面主要是與京東的競爭策略有關(guān)，他們認(rèn)為京東的競爭策略是要把競爭對手都打倒，所以手段很強(qiáng)硬甚至堪稱“毒辣”，就是要打低價，其對大家電銷售和毛利要求只有5~6個點。但現(xiàn)實是，生態(tài)環(huán)境需要多種生態(tài)形勢的結(jié)合，線上家電運(yùn)營同樣是普通的商業(yè)行為，并沒有什么高科技的運(yùn)作含量，對于普通的家電商品采用這種競爭策略操作，肯定行不通。首先品牌商就不愿意一家獨(dú)大的情況發(fā)生。所以，很多廠家其實并不認(rèn)同京東的競爭策略，甚至工廠為了維持其它平臺與京東的平衡，只能采取提高給京東供價的方式。因此，京東并沒有達(dá)到打倒其它平臺的目的，也沒有給消費(fèi)者帶來更多的實惠。

　　當(dāng)前，品牌商把電商作為一個新的銷售平臺，對各種平臺都會更重視，但企業(yè)會花多大的代價去扶植各個平臺的發(fā)展，未來會形成什么樣的格局，都很難講清楚。因此，對于運(yùn)營商來講，能否獲得上游品牌商的認(rèn)同，獲得更多的資源投入就變得非常關(guān)鍵。世紀(jì)百誠自2012年進(jìn)入天貓平臺開店之后，在發(fā)展中充分利用百誠強(qiáng)大的線下分銷優(yōu)勢，同時對電商游戲規(guī)則迅速適應(yīng)，在重大活動中不斷創(chuàng)新，尤其是世紀(jì)百誠官方旗艦店在幾大活動中均表現(xiàn)搶眼，強(qiáng)力躋身天貓電器城前五位，也獲得了平臺及品牌商的高度重視，進(jìn)而與品牌商的合作不斷深入。例如，在引進(jìn)樂視獲得成功之后，2013年末，又與海爾形成深度合作，取得海爾超級電視在世紀(jì)百誠官方旗艦店的首發(fā)銷售。

　　世紀(jì)百誠通過與最優(yōu)秀的企業(yè)合作以及充分發(fā)揮其善于整合多方資源的優(yōu)勢，使自身的電商業(yè)務(wù)打開一片新局面。2014年，百誠電商業(yè)務(wù)又進(jìn)一步深入與品牌商的合作，已經(jīng)開始向工廠提出年度定制機(jī)型需求，工廠按照百誠的需求安排全年的生產(chǎn)計劃進(jìn)行排產(chǎn)。從實際的操作情況來看，工廠與百誠雙方都認(rèn)為效果很好。因此，今年下半年，百誠定制計劃中的品牌及型號還在不斷增加。當(dāng)然，百誠之所以可以做到定制，主要還是取決于其線上的銷售規(guī)模。例如，今年的“雙11”促銷，7月份百誠已經(jīng)與西門子高層談好銷售1億元的全部計劃，對于一個一天銷售1個億的店鋪，廠家自然也會重視。

　　運(yùn)營商的發(fā)展是基于貿(mào)易，沒有品牌商的支持，一切無從談起。所以，運(yùn)營商的發(fā)展一定提跟緊品牌商的步伐，不讓自己掉隊，才會有機(jī)會。在運(yùn)營的過程中總會遇到各種各樣的困難，就更需要密切與品牌商溝通，世紀(jì)百誠電子商務(wù)有限公司總經(jīng)理毛以平對記者說，在這方面百誠從事傳統(tǒng)代理分銷業(yè)務(wù)的多年沉淀發(fā)揮了重要的作用。作為商家，做生意肯定是要賺錢，沒有一個廠家認(rèn)為運(yùn)營商賺錢的要求是不合理的，如果運(yùn)營商做生意出現(xiàn)虧損，那么雙方就要坐下來好好地溝通，分析是什么原因造成了虧損，有沒有改進(jìn)的機(jī)會，如果改進(jìn)不了，有其他的解決方法沒有。其實，在雙方合作中，廠家更多的是要求運(yùn)營商的價格要按企業(yè)整體的市場價格體系來做，怎么推他們的產(chǎn)品，工廠有工廠的思路，運(yùn)營商有運(yùn)營商的想法，正是因百誠與品牌商良好的溝通，使以方達(dá)成的諒解比較多，廠商間信息對稱，操作是透明的，才能夠獲得工作的大力支持，這一點非常重要。

　　規(guī)模至上緊跟行業(yè)發(fā)展步伐

　　當(dāng)前，天貓平臺做家電產(chǎn)品運(yùn)營的門檻越來越高，例如，冰洗產(chǎn)品的配送成本就是6個點，所以做商城必須要走量，如果銷量小很難賺到錢。百誠電子商務(wù)公司總經(jīng)理毛以平說，剛開始進(jìn)入平臺，小規(guī)模經(jīng)營的時候?qū)\(yùn)營成本的高低可能體會不是很深，但做了一段時間之后，就會發(fā)現(xiàn)，無論是經(jīng)營成本或是管理成本都會大幅度提升，企業(yè)就會偏離自身贏虧平衡點。百誠企業(yè)從開始做電商運(yùn)營之初，就已經(jīng)規(guī)劃出了投入期，重點是要把市場份額擴(kuò)大，沒有準(zhǔn)備在短期內(nèi)贏利。至2014年，雖然世紀(jì)百誠在天貓平臺的銷售目標(biāo)達(dá)是10億元，但也僅處于盈虧的平衡點，而目前大多數(shù)在天貓平臺中的家電運(yùn)營商還達(dá)不到盈虧的平衡點。

　　在未來的發(fā)展中，家電運(yùn)營商也會經(jīng)歷一個洗牌的過程，數(shù)量肯定會不斷的減少。由于中國的家電業(yè)本身不規(guī)范的現(xiàn)象客觀存在，所以，在過去的發(fā)展中，有一部分家電運(yùn)營商就是靠拼價格的方式發(fā)展，他們希望越亂越好。但天貓不愿意這樣，否則長期發(fā)展下去，在大家電銷售領(lǐng)域會使自身與京東的差距越來越遠(yuǎn)，因此要規(guī)范，會提出很多的要求。由于很多小商家存在這樣那樣的問題，就會認(rèn)為天貓的限制條件太多，適應(yīng)不了這樣的規(guī)則。例如，天貓希望電器城的配送能夠達(dá)到如京東那樣讓消費(fèi)者有一個比較好的體驗，說什么時候到就什么時候到。因此，投資建設(shè)了一個菜鳥網(wǎng)絡(luò)，希望有一定規(guī)模的商家都能夠使用這個網(wǎng)絡(luò)，由天貓來解決最后一公里的問題，把貨配送到消費(fèi)者手中。其實，這是一個合理的提議，因為，現(xiàn)實中確實商家的配送服務(wù)存在時好時壞的問題，對配送服務(wù)缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。

　　但要想進(jìn)入天貓的物流體系，就要求運(yùn)營商具備一定的實力，才能夠在其全國的倉位配合理的庫存。因為，天貓在全國有30個倉位，每個倉位備10臺貨就是300臺，如果運(yùn)營商有100個型號的產(chǎn)品，就是3萬臺的配貨量。如果是做大家電產(chǎn)品，平均每臺產(chǎn)品的單價是1000元，就需要3000萬元的庫存，對于運(yùn)營商的資金要求非常高。所以，天貓也會選擇一些有實力的商家重點扶植。例如，天貓電器城推出“3W”的項目。小二選擇相應(yīng)的店鋪簽署3W協(xié)議，成為體系內(nèi)店鋪，形成后端資源與大數(shù)據(jù)的結(jié)合，逐步將前臺流量、銷量和物流數(shù)據(jù)匹配起來。另外還有3W商品，天貓的KA小二根據(jù)商品歷史成交數(shù)據(jù)、市場發(fā)展?jié)摿芭c商家的溝通篩選出3W產(chǎn)品，做銷售預(yù)測。如果即是3W店鋪又是3W商品，可獲得天貓流量傾斜，及對應(yīng)的倉儲物流服務(wù)。

　　其實，這是很正常的商業(yè)行為，資源逐步向大商家傾斜，規(guī)范化的管理，必然使運(yùn)營商的運(yùn)營成本提高，對運(yùn)營商的管理也是一個挑戰(zhàn)。在天貓電器城，強(qiáng)者恒強(qiáng)的趨勢已經(jīng)是越來越明顯，商家在逐步分劃。對于運(yùn)營商來講，能否有更好的發(fā)展，是基于企業(yè)做電商的出發(fā)點是什么，企業(yè)對消費(fèi)者的承諾能否兌現(xiàn)。如果只是想通過網(wǎng)絡(luò)賣貨，賺錢，生存的難度會越來越大。而如果是希望通過電商平臺給消費(fèi)者提供一些更好的產(chǎn)品，更好的購物體驗，更好的服務(wù)，那么，運(yùn)營商在電商平臺中的運(yùn)作思路就不同于單純的賣產(chǎn)品，去不斷改進(jìn)管理提升自我，緊跟平臺發(fā)展的步伐，將自身變得更加強(qiáng)大。