向美日家電零售業(yè)學供應鏈管理

　　美國家電零售業(yè)的經(jīng)驗

　　美國家電零售業(yè)經(jīng)歷八十年代的高速擴張、九十年代行業(yè)整合期、二十一世紀寡頭壟斷的行業(yè)格局。在八十年代，零售企業(yè)憑借大賣場和零售經(jīng)營的優(yōu)勢，迫使百貨店、小型店鋪紛紛退出家電經(jīng)營，但整體而言，比較分散。九十年代進入行業(yè)整合期，行業(yè)集中度迅速提高，1996年百思買(Best Buy)成為最大家電零售商，二十一世紀百思買的龍頭地位得到穩(wěn)固，其2013年市場份額接近30%，前三家家電零售企業(yè)的市場占有率達到65%，美國家電零售業(yè)寡頭壟斷格局形成。

　　美國家電零售巨頭是實行大范圍擴張時，十分重視從顧客的角度出發(fā)，多收集顧客的意見例如商品品類、選址等反饋資料，從而獲得眾多忠誠顧客。同時企業(yè)也很注重降低日常運營成本，實施成本領先戰(zhàn)略，美國兩家著名的家電零售店百思買和Circuit City都實施成本領先戰(zhàn)略，為了在低毛利的情況下仍然有理想收益，它們加強管理，企業(yè)之間和企業(yè)內(nèi)部很注重信息流的暢通，家電零售企業(yè)聯(lián)合家電生產(chǎn)廠商(供應商)，共同降低成本，從而達到“雙贏”。

　　日本家電零售業(yè)的經(jīng)驗

　　在家電零售方面，日本和美國一樣，最終同樣形成了由少數(shù)幾個家電零售企業(yè)獨霸市場的競爭格局。日本家電零售市場在七十年代以制造商系列店為主導，專業(yè)零售店剛處于起步狀態(tài)。八十年代中期，日本家電市場趨于飽和，專業(yè)零售店開始發(fā)揮綜合服務、品種齊全優(yōu)勢，初步具備與制造商系列店相抗衡的能力。九十年代初，小島電器和山田電機迅速在全國展開，且市場份額和利潤迅速增大。九十年代中后期，日本家電零售市場競爭加劇，整個市場還處于整合階段。進入二十一世紀，山田電機、小島電器和BEST電器等零售專業(yè)店的市場地位逐步穩(wěn)固，整體市場份額達到80%左右。

　　在供應鏈管理的實踐中，日本家電零售企業(yè)特別重視對顧客需求的洞察，首先將店鋪按照各個地區(qū)店鋪的顧客特征進行分類，然后根據(jù)同一類店鋪中確定其商品營銷方針，并按此進行商品組貨。如此一來，經(jīng)銷商便可因地制宜，開出與當?shù)仡櫩唾徫镄枨笃ヅ涞馁u場，進而通過高效的物流管理系統(tǒng)，加速庫存周轉，從而盡可能的減少缺貨和庫存積壓。企業(yè)也同樣注重與供應商建立友好和諧合作關系，小島電器就通過它與供應商的良好合作關系，讓廠家生產(chǎn)小島設計規(guī)劃的商品，作為專供獨有商品進行銷售。小島電器和山田電機等零售企業(yè)充分發(fā)揮了在銷售、進貨、服務、組織管理、運輸、員工教育等各個方面的優(yōu)勢，進而體現(xiàn)大型店的綜合全面服務、品種齊全的優(yōu)勢。

　　對中國家電零售業(yè)的借鑒

　　在庫存管理方面，日本著名的小島家電量販店可以說是國內(nèi)企業(yè)效仿的榜樣。

　　小島以暢銷商品為核心，極力做到讓暢銷商品不缺貨，另外通過廠家的包銷單品、特供商品和進口商品來實現(xiàn)賣場的商品差異化經(jīng)營。在促銷方面十分強調服務，小島在采購時強調批量折扣優(yōu)惠，還著手與廠家建立友好合作關系，即改變對立關系而走向合作伙伴關系，也利用與廠家的合作伙伴關系，讓廠家生產(chǎn)由小島策劃的商品作為專供商品投入市場銷售。

　　在運輸管理方面，美日家電零售巨頭都是以顧客為導向，產(chǎn)品、服務方面，講究個性化的;人力資源、售后物流等方面則強調標準化。零售企業(yè)猶如一顆大樹，能否成功取決于根部。比如物流系統(tǒng)，國外零售完全實行了標準倉庫標準貨架、條碼化管理、自動存放、自動分揀，然后才是表象上顧客所接觸到的價格、廣告等。

　　從以上案例可以看出，美日家電零售企業(yè)在不斷擴張時，非常強調提升企業(yè)的供應鏈管理能力，采取先進的管理模型、使用現(xiàn)代化的技術手段、通過以顧客為中心的營銷戰(zhàn)略、與供應商建立友好合作關系進而達到雙贏等等，這些措施都是其在規(guī)模不斷擴張、管理難度進一步加大情況下獲勝的利器。美日家電零售企業(yè)的成功也證明了供應鏈管理在企業(yè)規(guī)模擴張時發(fā)揮著巨大作用。

　　盡管近幾年，國內(nèi)家電零售企業(yè)的供應鏈管理水平有了很大進步，但與發(fā)達國家相比，國內(nèi)家電零售企業(yè)的供應鏈管理依然處于起步階段。國內(nèi)的家電零售企業(yè)可充分借鑒美日家電零售巨頭的管理思維，提升自身的供應鏈管理水平，贏得競爭優(yōu)勢。

　　1）建立與商品類型匹配的供應鏈

　　供應鏈可以分為效率型和反應型兩種。在家電零售企業(yè)的商品體系里，一些功能性商品譬如：冰箱、洗衣機、空調、彩電等，它們的生命周期長、需求穩(wěn)定并可準確預測，從而使供求可以達到近乎完美的平衡，這使市場調節(jié)變得容易，其商流成本可以忽略不計。家電零售企業(yè)對于這些商品的供應鏈管理應側重在：

　　降低物流成本，通過與上游供應商的密切合作，加速庫存周轉，及時補充存貨，采取高效率低成本的采購，對供應商的選擇側重成本和質量，根據(jù)市場預測保證均衡有效地滿足顧客的需求，實現(xiàn)整條供應鏈的庫存最小化和效率最大化。因此可以明顯看出，功能性商品要求效率過程，家電零售企業(yè)對傳統(tǒng)大家電品類商品就應當采用效率型供應鏈。

　　創(chuàng)新性商品主要包括時尚數(shù)碼、電腦、手機等更新?lián)Q代較快的商品品類。對于家電零售企業(yè)來說，這些商品能夠帶來較高利潤，但是由于其生命周期短暫和商品的多樣化，需求卻很難準確預測，并且大量山寨廉價品的出現(xiàn)會削弱創(chuàng)新商品的競爭優(yōu)勢，企業(yè)不得不進行一系列的更加新穎的創(chuàng)新，從而使需求更加具有不可預見性。對于這些3C產(chǎn)品來說，選擇供應商要考慮的不是低成本，而是獲得速度和柔性;庫存和生產(chǎn)能力的關鍵決策不是使成本最小化，而是響應速度和靈活性，以最大限度地減少市場需求的不確定性給企業(yè)造成的損失。換句話說，電腦、手機這些3C商品的銷售就如同賣海鮮，要保證貨品的新鮮，就需要對市場需求的快速響應，高速的周轉，少而多波次的補貨。由此可見，創(chuàng)新性商品要求靈敏反應的過程，這類商品就應當采用反應型供應鏈。

　　2）基于供應鏈整合的庫存管理策略

　　隨著全球經(jīng)濟一體化，企業(yè)面臨惡劣經(jīng)濟大環(huán)境，遭遇消費者消費習慣的巨大轉變，國內(nèi)的家電零售企業(yè)依靠傳統(tǒng)的供應鏈模式來鞏固市場份額已越發(fā)困難，只有不斷創(chuàng)新，摸索適合自身情況的供應鏈模式，有效整合資源，才能提高核心競爭力，在市場開拓中占領先機。

　　國內(nèi)的家電零售企業(yè)在整合供應鏈的過程中，往往是庫存問題比較突出，庫存成本居高不下，庫存周轉率低，缺貨率高是普遍現(xiàn)象。要想成功實現(xiàn)整合供應鏈目標，真正做到供應鏈成員企業(yè)利益共享、風險共擔，合適的庫存管理策略選擇是十分關鍵的。

　　舉個例子，很多家電零售企業(yè)的門店經(jīng)常會出現(xiàn)暢銷品斷貨情況，門店抱怨銷售好的商品卻缺貨嚴重，而另一個方面，在其倉庫卻有大量存貨積壓。由此造成整個庫存周轉周期長，庫存成本居高不下，由于家電商品更新?lián)Q代頻繁，而蘊藏了極大的存貨跌價風險。家電零售企業(yè)要改變這樣一種局面，就需要建立預測與補貨策略，通過采用一系列的技術模型，覆蓋整個供應鏈的合作過程，與供應商伙伴共同管理業(yè)務過程、共享信息，并以此來改善與供應商之間的關系，進而提高預測的準確度，達到提高供應鏈效率、降低庫存、減少缺貨的目的。

　　在具體做法上，企業(yè)需要對自身的物流倉庫網(wǎng)點進行優(yōu)化，根據(jù)門店在區(qū)域的地理布局情況，設置地方中轉倉庫，對于傳統(tǒng)大家電品類的商品，實行與供應商聯(lián)合庫存管理策略，多店共享庫存;對于消費類電子商品，比如電腦、數(shù)碼、手機等創(chuàng)新、時尚產(chǎn)品，對市場需求的敏感度高，產(chǎn)品生命周期短，需要快速周轉，因此采用多頻次、小批量的配送方式滿足門店的商品需求。零售企業(yè)需要與各生產(chǎn)廠家分別從不同的角度收集不同層次的數(shù)據(jù)，雙方反復交換數(shù)據(jù)信息來持續(xù)改善制定需求預測的能力，以此得到基于真正來自一線消費者需求的共享預測。這個共享需求預測可以作為家電零售企業(yè)和制造商的所有內(nèi)部計劃活動的基礎，能發(fā)現(xiàn)和利用許多商業(yè)合作機會，優(yōu)化供應鏈庫存結構，提高顧客服務質量。可以說共享信息最終真正實現(xiàn)了供應鏈的整合。

　　目前家電零售企業(yè)身上扛著高投入、低回報的巨大壓力，而且還要面對店面租金、勞資的持續(xù)上漲，怎樣在這樣不利的大環(huán)境中捕獲一些機會，以此來提高運營效率和有效降低成本，希望通過本文能有所啟思。