傳統(tǒng)品牌回歸電商的長跑

　　一是天貓小家電在運(yùn)營管理和資源分配上從以店鋪或者經(jīng)銷商為核心，逐漸轉(zhuǎn)為以品牌為核心。2012年，天貓對重點(diǎn)品牌建立專人負(fù)責(zé)的“大品牌管理制度”，在日常運(yùn)營和大促節(jié)點(diǎn)的資源給予支持。由此，天貓的運(yùn)營管理上進(jìn)入了過渡期，小二在重要活動(dòng)之前，會同時(shí)將店鋪、品牌都召集到一起。

　　2013年中起，天貓運(yùn)營管理時(shí)只與品牌做溝通，資源的分配也只給到品牌手中，再由品牌商統(tǒng)籌體系內(nèi)的各類店鋪。天貓電器針對小家電行業(yè)的“綠洲計(jì)劃”就是在這樣的背景下誕生的。通過“綠洲計(jì)劃”整合大品牌資源，讓各重點(diǎn)品牌與天貓更緊密的綁定在一起，全面打通前端營銷到后端服務(wù)，形成健康的生態(tài)圈。

　　2014年，在菜鳥體系的配合下，天貓電器城重點(diǎn)發(fā)力大家電，不但資源投入上給予傾斜，內(nèi)部人員也做了較大的結(jié)構(gòu)調(diào)整。小家電品類繼續(xù)推進(jìn)綠洲計(jì)劃，各家品牌也是通過體系和店鋪管理的持續(xù)優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)整體的提升。

　　二是天貓的資源對于移動(dòng)端的重點(diǎn)傾斜。移動(dòng)互聯(lián)的發(fā)展速度之快是出乎電商平臺和品牌商的意料。尤其是2013年的雙十一期間，來自天貓移動(dòng)端的訂單猛增至20%，引起市場的高度關(guān)注。2014年，天貓制定考核目標(biāo)時(shí)更加側(cè)重移動(dòng)端訂單的占比，要求小家電品類全年移動(dòng)端訂單占比要達(dá)到30%。但第一季度移動(dòng)端的訂單占比已經(jīng)超過了這個(gè)數(shù)字。與此同時(shí)，天貓今年加大了對運(yùn)營部門GMV，即線上成交金額的考核。這說明，天貓更重視平臺給予品牌商帶來的銷售智能。

　　美蘇九三大品牌持續(xù)復(fù)制線下優(yōu)勢

　　2012年，天貓電器城的重點(diǎn)發(fā)展小家電品類戰(zhàn)略，成為各小家電品牌電商戰(zhàn)略的分水嶺。蘇泊爾和九陽在完善經(jīng)銷商結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，電商業(yè)務(wù)整體取得快速發(fā)展。而美的因?yàn)閮?nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整導(dǎo)致其電商政策的停滯，電商業(yè)務(wù)體系出現(xiàn)一定程度的收縮。

　　美的近年來電商戰(zhàn)略的搖擺與其內(nèi)部體系的調(diào)整有直接關(guān)聯(lián)。因此2012年的品牌增長完全是經(jīng)銷商行為。2013年美的再次高調(diào)發(fā)力，在各事業(yè)部強(qiáng)勢主導(dǎo)下，品牌的曝光率和規(guī)模增長都非常明顯。2014年美的推出全品類旗艦店，再次在天貓打造了大品牌的形象?？v觀美的這幾年電商的策略，其實(shí)都是以低價(jià)搶占份額為基本調(diào)性的。在重要的店鋪布局和協(xié)調(diào)發(fā)展看，美的全品類旗艦店目前面臨多個(gè)難以解決問題，首先是全品類旗艦店搶占了體系內(nèi)其他店鋪經(jīng)銷商的份額。以開店的第一天為例，旗艦店的促銷中，同一產(chǎn)品價(jià)格都比其他店鋪的價(jià)格低;二，全品類旗艦店給其他專賣店造成額沖擊，讓店鋪產(chǎn)生了即將被關(guān)店的心里恐慌;三是內(nèi)部的爭議較大，在整體體系沒有完全整合完善的時(shí)候，全品類旗艦店走的過快，對于體系的管理和優(yōu)化帶來了一定程度的沖擊。

　　九陽電商的起步最早。集團(tuán)層面對于電商業(yè)務(wù)的重視程度高，業(yè)務(wù)模式的打造讓九陽電商領(lǐng)先于競爭對手。在分級管理的模式下，九陽給予不同級別的店鋪以不同的資源支持，不但打造出強(qiáng)勢店鋪，新品類的挖掘和推廣而吸引了大量的流量。九陽全力打造品牌旗艦店的做法是一把雙刃劍。一方面因?yàn)橘Y源的投入大，九陽旗艦店的規(guī)模迅速提高，對于品牌形象和政策執(zhí)行有正面的引導(dǎo)作用;另一方面，因?yàn)槠炫灥陰缀跽加辛送惖赇伣话氲囊?guī)模，呈現(xiàn)出店鋪結(jié)構(gòu)嚴(yán)重失衡的局面。2013年以來，競爭品牌電商業(yè)務(wù)的快速成長以及豆?jié){機(jī)等優(yōu)勢品類的增長乏力，新品類的規(guī)模有限，時(shí)間差給九陽電商帶來的優(yōu)勢正在逐漸減弱。

　　蘇泊爾的電商業(yè)務(wù)從隸屬于股份公司到劃歸事業(yè)部后，減少了跨部門溝通的內(nèi)耗，提高了市場反應(yīng)速度，也讓其核心政策上有了較大的變化。例如，天貓專賣店授權(quán)從只選擇專業(yè)電商轉(zhuǎn)向給傳統(tǒng)線下經(jīng)銷商授權(quán)的做法。鑒于小家電產(chǎn)品的電商銷售優(yōu)勢，傳統(tǒng)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上經(jīng)營已是大勢所趨。因?yàn)樘K泊爾經(jīng)銷商體系的特點(diǎn)，長期合作建立的品牌忠誠度、資源實(shí)力成為傳統(tǒng)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型線上的先天優(yōu)勢。有消息稱，2014年，已有8家傳統(tǒng)經(jīng)銷商獲得蘇泊爾電器的授權(quán)，滿足了其在不同地區(qū)快速配送的需求。而傳統(tǒng)經(jīng)銷商在線上業(yè)務(wù)人才、團(tuán)隊(duì)的欠缺也會隨著時(shí)間而被削弱。

　　因?yàn)榕c代理商深厚的伙伴關(guān)系，艾美特在線上店鋪授權(quán)的初期，就傾向于傳統(tǒng)經(jīng)銷商，幾家在線下有較大規(guī)模的傳統(tǒng)代理商都獲得了經(jīng)營授權(quán)。

　　缺乏線下根基 淘品牌們黯然失色

　　在美蘇九三大小家電傳統(tǒng)品牌強(qiáng)勢布局線上渠道的同時(shí)，前幾年成長起來的幾大知名淘品牌的光環(huán)卻在逐漸褪去。短暫的線上積累沒能讓這些品牌與傳統(tǒng)品牌展開全面的競爭。例如，美的在線上推廣掛燙機(jī)之后，貝爾萊德的線上優(yōu)勢迅速消失，市場占比明顯下滑。各電商平臺數(shù)據(jù)顯示，在電飯煲、電壓力鍋等傳統(tǒng)小家電品類的競爭上，美蘇九線上整體占比與線下零售數(shù)據(jù)基本持平。這說明，美蘇九已經(jīng)將線下的優(yōu)勢復(fù)制到了線上。依靠時(shí)間差打造的線上優(yōu)勢，在缺乏線下根基時(shí)，淘品牌們短期內(nèi)只能通過開拓新種類獲得優(yōu)勢。SKG試圖通過無限制橫向擴(kuò)張的方式獲得增長，被行業(yè)指為膨脹式增長。但持續(xù)尋找新品類做擴(kuò)張，淘品牌們不夠完善的管理體系顯然很難形成有力的支撐。

　　B2C平臺各自尋求差異化發(fā)展

　　因?yàn)槭亲誀I平臺為主，京東在經(jīng)營上一方面強(qiáng)化品類的毛利，提高供應(yīng)商與其合作的粘性;另一方面將更多的資源投向物流等與消費(fèi)者體驗(yàn)相關(guān)度高的服務(wù)體系的打造上，吸引流量和用戶粘性。所以，無論是雙十一還是6.18，京東在流量的獲取上都好于競爭對手。

　　盡管電商有九大平臺，但天貓和京東才是主導(dǎo)者。蘇寧、國美在線、唯品會、亞馬遜等B2C平臺都屬于配角。但蘇寧、唯品會等也都希望通過模式的創(chuàng)新，提高市場份額。其中，蘇寧易購2013年以來線上線下同價(jià)和零元購兩個(gè)動(dòng)作對市場的影響較大。

　　因?yàn)橛袕?qiáng)大的門店體系，蘇寧希望借助線上線下同價(jià)的推動(dòng)，讓產(chǎn)品在傳統(tǒng)門店的高價(jià)格趨于線上平臺的低價(jià)格。此舉因?yàn)檫`背線上線下不同平臺的價(jià)格構(gòu)成原理，最終線下價(jià)格并沒有如蘇寧所想向線上趨低，而是趨高。零元購的促銷活動(dòng)是蘇寧易購為購物消費(fèi)者返還商品等值購物券的活動(dòng)。雖然短時(shí)間內(nèi)平臺商獲得了較大的流量和規(guī)模，但也只能是一個(gè)飲鴆止渴的做法，并不能真正地留住消費(fèi)者，還透支了平臺資源，成了一個(gè)類似于吸毒式促銷。

　　電商還在快速發(fā)展，傳統(tǒng)商業(yè)也在顛覆中艱難轉(zhuǎn)型。短期看，電商改變的只是零售格局，但長期看，改變的是消費(fèi)習(xí)慣。在這個(gè)過程中，線上與線下的趨同都是肯定的。電商已經(jīng)由一個(gè)增長點(diǎn)變成了一個(gè)市場，成為品牌間競爭的又一個(gè)賽場。