市場主導能力決定政策傾斜力度

　　因此，有的區(qū)域零售商比喻說，廠家現(xiàn)在是把網(wǎng)絡和移動互聯(lián)網(wǎng)看做是頭，對這一新興渠道都是高度重視。把蘇寧、國美這樣的全國連鎖看成是尾，它們的擺動會影響企業(yè)的走勢。區(qū)域零售企業(yè)則是肚子，處于上下之間，品牌商從區(qū)域零售企業(yè)身上賺的錢最多，而區(qū)域零售商本身卻沒有得到應有的重視。不過，大部分區(qū)域零售企業(yè)對廠家政策的不平衡也表示可以理解，畢竟自身與全國性的大連鎖在規(guī)模上差距很大。

　　工廠對不同層級零售企業(yè)的政策差異是客觀存在的

　　區(qū)域零售企業(yè)希望廠家給他們提供的最大支持就是有價格優(yōu)勢的產(chǎn)品資源。一般廠家生產(chǎn)出產(chǎn)品，生產(chǎn)體系留存一定的利潤之后，用一個虛擬價轉(zhuǎn)給營銷體系，營銷體系再把自己的各項費用加進去，形成一個營銷底價。在制定產(chǎn)品的價格體系時，廠家一般會把零售企業(yè)分成三種類型：

　　第一類是對于蘇寧、國美這樣的全國性大連鎖，在政策設計上通常已經(jīng)把廠家營銷體系的底價穿透。當然，在與全國性大連鎖談判時，能不能把全國營銷體系的底價穿透還取決于各品牌在市場中的競爭力。但無論是否穿透底價，各品牌給全國性大連鎖的政策肯定都是最好的。

　　第二類是年銷售規(guī)模在2～10億的區(qū)域性家電連鎖企業(yè)。通常這些區(qū)域家電連鎖都是由各品牌在當?shù)氐姆止局苯硬僮鳎〉袅舜砩汰h(huán)節(jié)，一般廠家在區(qū)域一級代理層面會留出6～10個點的毛利空間以及1～2個點的市場推廣支持。因此，給區(qū)域家電連鎖企業(yè)的政策雖然比國美、蘇寧差，但比更小的零售商至少要高出8～12個點。但這一渠道層面的政策肯定不會穿透廠家的國內(nèi)營銷政策。

　　第三類就是縣級市場中的零售客戶，通常到縣級市場的零售都由代理商對接，將物流、資金等資源整合至一起，必然要分割一定的利潤，所以，縣級市場的價格體系最高，但相對來講，縣級客戶的費用率低一些，所以，也能夠有生存的空間。

　　綜合來看，所謂的政策優(yōu)待其實是相對而言的，與全國性家電連鎖相比，區(qū)域零售企業(yè)沒有優(yōu)惠，但對更小的零售客戶，又會有優(yōu)惠。因此，在整體渠道體系內(nèi)，廠商雙方都是各取所需，而且各自也能夠活得下去。

　　當然，有的廠家在政策的設計上，可能還會依據(jù)區(qū)域的不同有所差異。例如，由于地域差別，氣候不同，南北方必然存在著諸多不同的習性，北方人豪爽，大大咧咧，南方人細膩，講究技巧。所以，很多廠家對南北方的零售客戶在政策上就有一些差異。通常南方零售企業(yè)談判的能力更強，所以廠家對于南方零售企業(yè)的政策設計上，后臺政策較少，基本都是當期體現(xiàn)。而對北方市場，會通過返利、年返的方式來考慮政策的設計，以鎖定這些地方連鎖企業(yè)。

　　工廠對于區(qū)域零售企業(yè)的支持政策，還包括派駐導購員、制作展臺、進場費支持，做活動時給價格支持、人員支持等。由于近幾年，家電零售企業(yè)整體的費用率是處于不斷上升狀態(tài)的，所以，雖然品牌商在逐步加大對區(qū)域零售企業(yè)的支持，給區(qū)域家電零售企業(yè)的綜合毛利率已經(jīng)有所提高，但由于區(qū)域零售商本身的費用率在不斷提升，以前是8～10個點的支持就能夠解決問題，現(xiàn)在基本已經(jīng)上升到10～13個點。因此，工廠對區(qū)域零售企業(yè)政策平均毛利的提升已經(jīng)被費用的上升所抵消，這也會使區(qū)域零售企業(yè)感覺工廠對他們支持的力度不夠。

　　區(qū)域市場的差異性決定了工廠的區(qū)域政策傾斜難度較大

　　二三級市場零售渠道是以區(qū)域性的家電零售企業(yè)為主的市場，品牌商要想做好二三級市場，要重視與區(qū)域零售企業(yè)的合作。但歷經(jīng)長期的市場競爭，占據(jù)所處市場主導地位的區(qū)域零售企業(yè)，都已經(jīng)形成了自有特色的經(jīng)營模式，并形成自己的市場操作規(guī)范。例如，每個區(qū)域零售企業(yè)的操作模式不同，有的是扣點制，有的是買斷經(jīng)營，同時產(chǎn)品的銷售結(jié)構(gòu)也不一樣。而這些企業(yè)自己的操作規(guī)范，更多的是要適合二三級市場的生存法則。

　　當前，主流品牌多年來已經(jīng)形成了以大連鎖渠道為主的市場政策，各區(qū)域零售企業(yè)從政策、協(xié)調(diào)，到銷售過程中的操作手法，都是千差萬別的。所以，廠家與區(qū)域連鎖的合作是多個不同系統(tǒng)的對接，有的企業(yè)是全營業(yè)員制，只要是賣場獨有機型，毛利率很快就提上去。如果品牌商對區(qū)域零售企業(yè)本身的經(jīng)營機制，薪酬體系不了解，對這些區(qū)域零售企業(yè)的操作規(guī)則有的品牌商可能就無法接受。因為，如果要滿足區(qū)域零售企業(yè)的政策傾斜要求，就會把蘇寧、國美等全國性大連鎖傷害，品牌商也沒有辦法生存。同樣，對于品牌商的一些要求可能有的區(qū)域零售企業(yè)同樣也不能接受。

　　例如，區(qū)域零售企業(yè)希望從一線品牌處獲得有價格優(yōu)勢的獨有機型資源，為了解決自身規(guī)模小，跟工廠談判沒有話語權(quán)的問題，有些區(qū)域零售企業(yè)希望幾家不同區(qū)域企業(yè)可形成一個松散的采購聯(lián)盟，由與工廠談判能力強的企業(yè)牽頭去和工廠總部談某款機型的大單采購，并且可以和工廠承諾年度采購總量，讓工廠看到長期的利益，把采購價格降下來。而且從合作的本意上來講，他們不是用采購的低價專供機型去市場中打價格戰(zhàn)，而是用這些有競爭力的專供機型來賺錢。如，浙江某區(qū)域零售企業(yè)想把西門子的煙灶做好，但由于是代理制，進場時代理商已經(jīng)截留一部分利潤，網(wǎng)上又把價格打得很透明，雖然西門子的煙灶很好賣，但賣場卻不得不把其銷售規(guī)?？刂圃诿磕?00萬元之內(nèi)，因為銷售之后沒有利潤可賺。如果能夠從工廠拿到更好的政策，西門子品牌本身的口碑好，賣場有錢賺，肯定會去主推，年銷售規(guī)模翻番都不止。

　　想法雖好，但落實起來其實難度會非常大。因為，品牌商在全國各地設有分公司，各分公司都有年度任務，而且都是與成本掛鉤，如果區(qū)域零售企業(yè)跨過分公司到總部去直接采購，那么工廠總部就要面臨分公司要求減任務的壓力。而且區(qū)域零售企業(yè)從總部采購之后，分公司的經(jīng)營費用從哪里來?利潤從哪里來?并且品牌商也會擔心，區(qū)域零售企業(yè)從總部直接拿到更低價格的專供機型，很可能會到區(qū)域市場中打價格，破壞當?shù)厥袌龅膬r格體系。所以，工廠的分公司及當?shù)卮砩潭紩磳^(qū)域零售企業(yè)這樣做。目前，大部分品牌商已經(jīng)被辦事處及代理商所綁架，有好的政策也不敢直接放給區(qū)域零售企業(yè)。而且，一線品牌也清楚，無論工廠的政策支持傾斜與否，在當?shù)厥袌?，區(qū)域零售賣場該做的量還是要做。

　　因此，對于在全國渠道建設已經(jīng)相對完善的一線品牌來講，多年形成的渠道政策已經(jīng)把各方的利益分配好，廠家對渠道的維護，價格體系的管理會很慎重。因此，區(qū)域零售企業(yè)繞過分公司，從工廠獲得更多額外的政策支持難度會非常大，必須要因地制宜。

　　通過重點品牌傾斜設計 打破品牌間的平衡獲取更多資源

　　品牌商與區(qū)域零售企業(yè)的合作效率，不僅受合作政策的影響，還會受市場慣性的影響。特別是一些非一線品牌，在有的地方做得很好，有的市場布局會非常差，在當下的市場競爭狀態(tài)下，受品牌固有慣性的影響，如果在市場中做的不好，品牌本身能夠提供給渠道的利益少，那么渠道對品牌的補貼也會差一些。所以，非一線品牌如果要在當?shù)厥袌霁@得更大的市場份額，就必須要主動給區(qū)域零售企業(yè)政策傾斜。所以，區(qū)域零售企業(yè)從非一線品牌商處獲取政策支持更容易一些，但區(qū)域家電連鎖更希望的是做一線品牌，不僅能夠提升賣場的整體形象，而且可以給顧客創(chuàng)造更好的價值。

　　同樣，一線品牌如果在區(qū)域市場中原本已經(jīng)做得很好，也不會愿意為了從區(qū)域連鎖處獲得更大的銷量而去打破原有的管理體系。例如，華帝在江西市場中每年有1億多的銷售規(guī)模，但并沒有進入江西本省兩大家電連鎖四平家電和騰達電器，這兩家區(qū)域連鎖各占據(jù)了1/3的市場份額，工廠也知道與他們合作會有量，華帝原本采取的是小區(qū)域代理模式，大力發(fā)展專賣店，專賣店百分百賣華帝產(chǎn)品，還會按品牌的要求操作。但區(qū)域連鎖不同，不會全心全意只推華帝一個品牌，如果區(qū)域零售企業(yè)做強了，會使代理商在當?shù)氐慕?jīng)營成本上升，如果代理商不滿意，不愿意不合作，廠家也抗不住。在這種情況下，區(qū)域零售企業(yè)就要遵守一線品牌的操作規(guī)則。但可以選擇逐個擊破的方式。例如，先選擇一線陣列中的某個品牌，哪怕是自己投入資源也要把它做好，這樣，其它競爭品牌在你的渠道中銷量提升很快，也會跟進。

　　在區(qū)域市場中，廠商雙方對市場的要求會越來越高，其實雙方擁有共同的市場目標，雙方可以根據(jù)市場目標做一些工作。區(qū)域賣場是銷售企業(yè)，自然就要做出銷售方面的努力，而廠家根據(jù)這個目標，為賣場提供產(chǎn)品方面的支持。首先是從貨源上保證讓零售企業(yè)滿意。第二是產(chǎn)品線方面，對于很暢銷的產(chǎn)品可能會優(yōu)先給產(chǎn)出更高的門店。第三從價格方面支持。四是促銷活動人員的投入。而品牌商對區(qū)域零售企業(yè)年度有政策，平時活動也會有資源，但廠家政策設計時，年度政策時不會一下都打光，手中肯定會留一些資源，在整體年度經(jīng)營的過程中來調(diào)動市場，看似另外給的政策，但實際都是年度規(guī)劃好的。

　　賣場與品牌商的合作，更多的是希望賣場在產(chǎn)品營銷上提升，來得到足夠的政策支持。當然，這還涉及到零售企業(yè)本身的經(jīng)營能力問題，在這方面，區(qū)域零售企業(yè)可以做一些戰(zhàn)略性的調(diào)整。例如，故意制造賣場內(nèi)品牌銷售的不平衡，把有限的銷量資源，在某個時間段內(nèi)，集中投入于某一、二個品牌當中，這樣來獲取這一、二個品牌在政策的傾斜，獲取更大的銷量。而這種傾斜會引起其它品牌心理上的不平衡，其它品牌會主動要求投入資源從而獲取賣場進行銷量資源的傾斜，通過制造供應商之間的相互的博弈，使賣場在不同時間段有不同重點品牌銷售策略，比全年平輔直敘的去做銷售更易獲得品牌商的政策支持。

　　回歸商業(yè)本質(zhì)煉好內(nèi)功 從市場中要效益

　　目前中國的家電零售市場已經(jīng)形成四級非常明顯的層級，全國性大連鎖在短時間內(nèi)已經(jīng)無法向下滲透，優(yōu)勢會集中在省會級城市中。新興的電商渠道，蘇寧、京東、天貓等幾大電商主流平臺已經(jīng)形成相互綁架的局面，價格戰(zhàn)也已經(jīng)打不動了。而二三級市場中的區(qū)域家電連鎖已經(jīng)成長壯大，是區(qū)域連鎖控制市場的格局。四級市場的市場規(guī)模太小，投入產(chǎn)出比不高，廠家不會向這一市場中派駐導購員。在這種格局之下，中國的家電整體市場會進入一個很長的持久戰(zhàn)階段，這個時候廠家會熬得很痛苦，區(qū)域家電連鎖也很痛苦，稍有不慎就會虧本。

　　因此，在這一階段對于區(qū)域零售企業(yè)來講，拼的就是內(nèi)功和耐力。當前，市場開始已經(jīng)回歸理性，區(qū)域零售企業(yè)與廠家是相互合作的關(guān)系，在自己弱的市場，要以廠家的規(guī)則做事。特別是對于區(qū)域性的連鎖企業(yè)，在你弱勢的縣市，更不能夠依靠企業(yè)整體的規(guī)模優(yōu)勢去壓工廠，要政策。如果你給工廠施壓，工廠可能會迎合你，會給你1元的政策支持，但很可能他反過來給其它渠道3元的支持。因此，在自身弱的時候不是靠別人的支持，必須要靠自己。

　　當企業(yè)把自己的規(guī)模做到某個區(qū)域內(nèi)做到市場第一的時候，在本區(qū)域內(nèi)經(jīng)營毛利可以提升5個點，如果占比達到50%左右的時候，提升7個點的得毛利都是有可能的，因為企業(yè)控制了市場，可以從市場中賺錢。例如，大多數(shù)區(qū)域零售企業(yè)的彩電的經(jīng)營毛利是13～14個點，但有的區(qū)域零售企業(yè)可以做到20個點左右，這并不是企業(yè)拿的政策有多好，而是因為企業(yè)產(chǎn)品銷售均價比全國均價高出近7個點左右，某型號彩電全國均價是2000元，而這家企業(yè)可以賣到2150元。因為，在市場中已經(jīng)形強勢地位時，你就可以決定市場的銷售走向，所以強勢區(qū)域零售企業(yè)的經(jīng)營毛利高是從市場中賺回來的，而不單是工廠的政策問題。

　　這也是為什么有的區(qū)域零售企業(yè)在二三級市場發(fā)展時，會采取區(qū)域為王的方式，只要進入一個市場，就會不惜一切代價也要把一方市場做強。因為這是一個強者恒強的時代，當你可以決定廠家區(qū)域銷售一半的份額時，再向工廠要政策、要費用支持，工廠肯定會優(yōu)先滿足你。例如，現(xiàn)在很多強勢區(qū)域零售企業(yè)做活動時，跟工廠申請的特價機不僅不限數(shù)量，而且工廠還可以給10個點的保底，活動時還會派人員支持，這在以前是不可能的。但雖然工廠的特價機不限量，也有保點，在實際活動當中，區(qū)域零售賣場并不會以特價機銷售為主，而是會去主推更為高端的產(chǎn)品，活動當中，特價機銷售的占比并不高。

　　區(qū)域零售企業(yè)在發(fā)展前期有很大一部分是靠機會主義、靠團伙做戰(zhàn)，當前，大部分企業(yè)基本已經(jīng)渡過了生存期，開始進入健康良性發(fā)展的階段。但現(xiàn)在必須要靠團隊作戰(zhàn)、靠機制、靠企業(yè)文化、靠企業(yè)的核心競爭力。如果自身的商業(yè)模式能夠給員工、廠家、顧客創(chuàng)造更多的價值，那么，廠家自然支持你。所以，對于區(qū)域零售企業(yè)來講，首先是要研究顧客，其次是粘住員工，第三是粘住廠家。當你比其它渠道更受追捧的時候，就會有好的政策。