經(jīng)銷商該怎樣用人和授權

　　吳某是某家電企業(yè)在華北的總經(jīng)銷商。最近，他一直在為公司留不住人而鬧心。原因是這樣的：公司成立之初，吳某招聘了一位營銷經(jīng)理張某。雖然張某的到來使公司的銷售業(yè)績逐漸提升，但吳某還是擔心張經(jīng)理能力不夠，于是事無巨細，銷售部的大小事都要親自過問，為了鼓舞銷售部的士氣，他還主動找銷售員進行秘密談話，并做出承諾：“你好好干，過一段時間，這個經(jīng)理就有你來做”。 慢慢地，組織中開始有個別員工在早會上公開頂撞負張經(jīng)理，有的員工工作熱情出現(xiàn)“降溫”現(xiàn)象，還有的不經(jīng)過張經(jīng)理直接向吳某匯報工作和反映問題。

　　不久，張經(jīng)理陷入一種極為被動的地位：安排工作有人做，卻總做不好;銷售計劃有執(zhí)行卻無結果;團隊表面和氣，私下互不配合;月銷售業(yè)績逐漸下滑，直至為零。作為銷售經(jīng)理，銷售團隊沒有業(yè)績，張經(jīng)理開始尋找原因，于是決定對不服從管理的下屬進行殺雞儆猴，可他每次把申請解聘下屬的文件遞到吳某手里后，得到吳某批復的就這么一句話：“現(xiàn)在人難招啊，怎么能隨便把人解聘呢?”。一段時間后，郁悶的張經(jīng)理在有責無權的情況下憤然離職;公司其他銷售人員最后也逐漸一一離職。從此，A公司陷入一個銷售人員招聘的“惡性循環(huán)”。

　　從上述案例中可以看出，造成A公司陷入銷售人員招聘的“惡性循環(huán)”主要原因在于吳某的身上。作為企業(yè)的投資者及最高管理者，你所要管控的是戰(zhàn)略、方向及如何融資問題，不是越級和下屬員工“套近乎”，也不是在團隊里擅自搞“人事關系”疏遠直接下屬;更不能事事?lián)?ldquo;眉毛胡子”一把抓，如果管理者對自身職責認識不清，就會出現(xiàn)管理錯位現(xiàn)象，致使工作秩序混亂，日常工作漏洞百出、無法正常進行。越是層級高的管理者對自身職責認識不清，產(chǎn)生的危害就越大。當越級管理成為常態(tài)，最高管理者直接把手伸向基層員工，發(fā)號命令，也就意味著中間所有的管理層自動失效。清華大學營理模式職業(yè)經(jīng)理訓練首席教練劉光起先生提出過“A管理模式”，企業(yè)在以下三種狀況下才能越級管理：一是在火災、各種重大事故或突發(fā)事件發(fā)生(緊急情況)，下級不在時;二是直接下屬拒絕聽從指揮時;三是下級沒有能力完成上級安排的任務時。案例中的A公司其實不存在以上三種情況，而是因為吳某不懂管理，在聘請銷售張經(jīng)理時先是擔心經(jīng)理能力不夠，后又私自對每個銷售人員做出承諾，“你好好干，過一段時間，這個經(jīng)理就有你來做”。據(jù)離職的業(yè)務員所說，以前吳某對待每個銷售人員都是這句話。吳某這么一說，每個銷售人員就會認為老板想把現(xiàn)任經(jīng)理解雇，那么又有誰還會看的起負責銷售的張經(jīng)理呢?繼而公司里開始出現(xiàn)銷售人員頂撞現(xiàn)象，當經(jīng)理得知銷售人員頂撞的原因是老板與下屬人員的“談話”造成的，張經(jīng)理就很氣憤，此時，他覺得不值得為這個企業(yè)付出，便主動請辭。另外，案例中的銷售人員也不是糊涂人，他們也最終體會到，造成團隊人心渙散的責任人不是張經(jīng)理，而是這個銷售團隊的總“教練”吳某，于是大家陸續(xù)寫了辭職書，而最終導致吳某為企業(yè)招聘銷售人員的事鬧心。

　　毋庸置疑，當越級管理成為常態(tài)，最高管理者習慣甚至喜歡向基層員工直接發(fā)號命令，也就意味著最高管理者的眼光已經(jīng)從全局縮小到了基層主管的眼光，意味著整個局面的失控。員工加入一個由這樣的管理者管理的企業(yè)，對員工來說，面臨的不僅僅是眼前工作上的困擾，將來有一天也會遭到老板的如此“對待”。所以，員工離開企業(yè)是常理。

　　誠然，造成經(jīng)銷商吳某為招聘的事而鬧心的根本原因來自吳某的自我感覺和對權力的迷戀，經(jīng)銷商用人首先要考慮的是企業(yè)需要什么樣的人，招聘來的員工要靠制度和流程去管理和約束，不能私自越級與銷售人員溝通，不管其溝通內(nèi)容是否涉及員工個人隱私，還是私底下承諾，最終都會給管理上帶來不良的后果。從某種意義上來講，環(huán)境能夠使一個好員工變成一個不聽從上級管理的“叛逆者”，如果經(jīng)銷商的團隊管理規(guī)范，有著嚴格的制度和流程并能得到貫徹，那么其公司一定會良性發(fā)展。