找到規(guī)范化管理的方法

　　在開發(fā)和管理下級經銷商客戶過程中，會遇到哪些問題，又有哪些解決辦法，經營某品牌煙灶代理商王總的做法可能會給出我們答案。

　　第一，核心產品的定位和梳理。核心產品問題主要集中在產品的定位不清上，即銷售思路的不清晰，包括下級經銷商客戶。

　　營銷中常提及的二八原則在這里同樣適用，即80%的銷售來自20%的客戶，80%的銷量來自20%的暢銷型號。但是在統(tǒng)一銷售思路時，由于產品線較長，各區(qū)域主推型號不同，下級各個區(qū)域銷售思路也存在差異。那么作為中間代理商，就需要為下級客戶準備差異化的產品，以滿足各區(qū)域不同的消費需求，這就意味著運營、資金、管理、售后服務等各方面的難度。

　　為了解決這一難題，王總統(tǒng)一了本區(qū)域內主推產品的上線時間。例如，在客戶穩(wěn)定基礎上，2013年將煙機產品控制在8款型號之內，爐具6款型號之內，整個產品線控制在14款型號?？s短產品線最大的好處在于能夠解決下級客戶備貨和清庫存的難題，并將主推型號控制在兩臺產品，分別為高端機和低端機，并通過走訪和開會清晰的將統(tǒng)一的銷售思路和原則灌輸給下級客戶。

　　在產品定位清晰之后，提煉產品賣點成為下一步主要工作。在下級經銷商客戶中不難聽到“某某品牌產品就是比你們的好。”這樣的話，好與不好的標準不同，每一個品牌的定位不同，但在賣點和功能上卻大同小異，關鍵看怎樣提煉。最初，每天工作結束之后，王總和兩名銷售高手在店里開會，中間的桌子上放著主推的產品，大家輪流夸獎該產品，并找出當天成交率最高的理由，進行加工提煉，第二天如果成交率依然很高，便開始進行統(tǒng)一的話術和銷售技巧整理，培訓導購員進行標準化推廣。用王總的話講“不是我們沒有好的產品，只是產品的好你沒有看到，只有百分百信任和喜歡自己的產品，才能讓客戶、讓消費者相信你、喜歡你。”。

　　第二，當客戶說你的價格“貴”。這是一個敏感問題，也是下級客戶經常會提出的尖銳問題“你們的產品就是一個字‘貴’!”，在王總開發(fā)的客戶過程中，面對這樣的問題，采取了傳遞產品價值的辦法。

　　如果無法正常的將自己的產品價值向客戶傳遞，那么想將該區(qū)域市場做起來，將是一件非常困難的事。具體來講，王總主要抓住了幾個關鍵點。

　　首先，產地。面對質疑產品價格的客戶，王總會毫不猶豫的指出兩個品牌產品產地的異同，并且對比各自的品牌發(fā)展歷史，從而突出自身品牌在服務、安全以及所具有的持續(xù)發(fā)展能力，尤其是對于長遠發(fā)展規(guī)劃的經銷商來講，在聽完王總的剖析之后，都會點頭表示贊同。

　　其次，品質。集中在同檔次的機型進行對比，下級客戶中經常會出現(xiàn)偷換概念的現(xiàn)象，即通過其它品牌的特價機和王總的常規(guī)機進行比較，通過其它的常規(guī)機和對方的高端機比較。在這樣的情況下，代理商以及下屬銷售人員本身必須要對自己的產品線有一個非常清晰和全面的了解，包括產品特點、性能、技術參數(shù)等等，才能在下級客戶提出質疑時從容應對和溝通。如果一定要進行比較，集中在材質、工藝、性能三方面，只有在同一檔次和定位上，這些硬件才最具有可比性和競爭力。

　　第三，服務。如果說產地和品質是有形的硬件，那么軟件才能夠影響并且維持雙方合作的長久，這也是硬實力和軟實力之間的辨證關系，一個是發(fā)展的基礎，一個是發(fā)展的動力，也只有軟實力才最具競爭力。

　　2013年，王總所代理的某品牌產品出現(xiàn)了一批故障問題，當時王總最快的反應不是由廠商哪方承擔責任的問題，而是以最快的速度將市場上的該款型號產品統(tǒng)統(tǒng)召回，這一項工作給王總造成了幾萬元的損失。但在此后的任何一個客戶走訪以及會議上，王總將此事作為一個范例傳達給客戶，體現(xiàn)出代理商對客戶負責任的態(tài)度、體現(xiàn)出客戶在于其自身合作時的誠信度。經銷商會上，王總給所有的客戶算了一筆服務帳，為下級客戶的促銷服務費用的投入接近40萬元，在本區(qū)域樹立高品質的品牌形象，所有活動都需要付出代價和成本，服務費用是其中一部分，也是其中最必不可少的投入。

　　第三，規(guī)范維修返貨流程。一旦產品出現(xiàn)故障，所有處理的方法均為返貨和充帳，這樣的經營環(huán)境給代理商的后期管理提出了很大的挑戰(zhàn)，也一度造成返貨蔚然成風。王總清晰的記得，一次某下級客戶報上來的返貨型號為A60，但貨到公司變成了B130，讓人啼笑皆非。

　　為此，王總將維修返貨這一問題提升到流程和管理層面，例如，改革返貨程序，允許返貨，但不允許隨意返貨，必須通過業(yè)務經理層面，售后服務才給予處理;第二，改革配件供應制度，以往，經銷商對于配件的供應沒有概念，而本地代理商也大多是預估配件進行供應。為此王總出臺新的政策，配件供應要“以舊換新”，即新配件的供應以舊配件的返還為條件。以往銷售兩萬多臺產品，返貨接近300多臺，改善流程和管理標準之后，返貨200多臺，返貨率降低了7%。

　　“敢于承擔、主動承擔、風險共擔;就地處理，避免二次破損;合理的要求，合理的支持。”成為王總與下級客戶返貨維修的原則。在與客戶的合作章程中，這三條以及細化制度寫在合同的最后并且整整三頁，每次與客戶合作之前，王總采取“先小人后君子”，將合同條款和細則一一解釋清楚，以規(guī)范合作流程，樹立標準化的合作范本。

　　第四，強化與下級客戶的溝通。目前區(qū)域市場的經營環(huán)境已經不再是一方獨大，已經進入廠商供需鏈條各司其職的時代，廠家負責生產、代理商負責流通、終端以及各渠道負責銷售，在國家復雜的家電市場環(huán)境中，這種廠商合作的模式將在一定時間長期存在，也只有這樣，整個鏈條才能通暢。

　　作為流通的代理環(huán)節(jié)，上對廠家，下面經銷商，需要雙方的理解和配合，否則代理商的工作開展不下去也無法推進，理解、包容、支持，互利共贏，是與上下游溝通的出發(fā)點，是需要在平時工作時不斷向客戶傳達的理念，為了能讓各項工作得以開展，一定要讓團隊將這些理念不斷的灌輸給客戶。

　　在經營管理過程中，這四個問題是造成王總困擾最大、影響最多的，也是造成其與下級經銷商客戶之間矛盾最多的問題。當出發(fā)角度、利益角度、觀點不同時，一定會存在沖突和矛盾，處理問題首先秉持始終如一、實事求是的原則;其次，積極溝通，理解萬歲;最后，言出必行，取得共贏。這是王總以及所有代理商值得共勉的原則。