產(chǎn)品的二次規(guī)劃至關(guān)重要

　　北京日升昌盛商貿(mào)有限公司早期是以渠道批發(fā)業(yè)務(wù)為主家電代理企業(yè)，2010年后做家電代理利潤越來越薄，因此，2011年11月28日在北京開了第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)店，開始從批發(fā)向鄉(xiāng)鎮(zhèn)連鎖零售企業(yè)轉(zhuǎn)型。

　　北京市的城鎮(zhèn)化率已經(jīng)達(dá)到90%左右，農(nóng)村城鎮(zhèn)化建設(shè)步伐非常快，從很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)家電零售網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)銷商老板的生活變化中，就可以看出鄉(xiāng)鎮(zhèn)家電市場的商機(jī)之大。北京的城鎮(zhèn)率高，城市交通便捷，但依然有一部分農(nóng)村消費(fèi)者其實(shí)并沒有意愿到城里買東西，他們更愿意就近在鎮(zhèn)中消費(fèi)。所以，在北京鄉(xiāng)鎮(zhèn)做零售比縣城的機(jī)會(huì)更大。因此，2012年日升昌盛在北京的鄉(xiāng)鎮(zhèn)新開了6家直營店，2013年新開5家，目前共有10家直營店，1家加盟店。

　　通常在北京的鄉(xiāng)鎮(zhèn)店，如果單店銷售額達(dá)到350萬元就一定能夠盈利。從門店經(jīng)營的情況來看，既有開業(yè)即盈利的店，也有虧損的店，但虧損在可承受的范圍之內(nèi)，而且虧損店的原因與銷售額關(guān)系不大，主要是沒有經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為一定要開大店要上檔次，所以過度投入裝修造成固定攤銷過高，如果初期我們理性一些，適度裝修，那么所有的店就可以盈利了?，F(xiàn)在北京新農(nóng)村中大型的超市發(fā)展非常迅速，尤其是江浙商人開的超市，面積都非常大。目前我們已經(jīng)與這類超市形成戰(zhàn)略合作，基本超市開到哪里，都會(huì)通知我們，而且這些超市是經(jīng)營質(zhì)量很高的門店，入駐成本還很低，因此，2014年，我們鄉(xiāng)鎮(zhèn)店的發(fā)展速度還會(huì)更快。

　　必須有明確的經(jīng)營策略

　　開鄉(xiāng)鎮(zhèn)店前我們首先要分析自己的競爭對手和目標(biāo)客戶群。鄉(xiāng)鎮(zhèn)店的競爭對手是夫妻店和單品牌的專賣店。夫妻店以經(jīng)營雜牌為主，北京的鄉(xiāng)鎮(zhèn)中美的、格力、海爾的專賣店雖然非常多，但品牌專賣店給顧客的選擇太少，店面的營業(yè)面積偏小，形象差，服務(wù)意識比較差，而且不穩(wěn)定沒有長期性，行情好賺錢就做，行情不好就關(guān)門，這一點(diǎn)從他們與房東簽的協(xié)議就可以看出，都是一年一簽。對于目標(biāo)客戶群，我們把主流消費(fèi)者定為農(nóng)村的老百姓，可能鎮(zhèn)上的客戶都不是我們的重點(diǎn)。因?yàn)?，農(nóng)村一些年紀(jì)大的老百姓，他們不愿意進(jìn)城，感覺到鎮(zhèn)上消費(fèi)底氣很足。這些年他們的收入是非常可觀的，有迫切改善生活質(zhì)量的需求。但他們的警惕性非常高，為什么客戶有需求但進(jìn)到店里卻沒有購買，是因?yàn)闆]有讓他們有放心的感覺。

　　基于這樣的判斷，我們制定了自己的策略。一是只做市場中的主流品牌，產(chǎn)品品質(zhì)有保障。二是每個(gè)品類保證3～5個(gè)品牌，讓顧客可以選擇。因此，除個(gè)別戰(zhàn)略布點(diǎn)的門店之外，我們每個(gè)門店都保持300～400平米的面積，以保證品類擺放充足。在鄉(xiāng)鎮(zhèn)開店，規(guī)模一定要適度，在北京開鄉(xiāng)鎮(zhèn)店300平米左右是適度的，而且店鋪二樓一定要謹(jǐn)慎使用，因?yàn)?，農(nóng)村的老百姓不愿意上二樓。三是不僅保持終端的整潔，而且60%的產(chǎn)品都做到明碼實(shí)價(jià)，而且大家電產(chǎn)品全部支持貨到付款，消費(fèi)者交訂金之后，大家電送貨上門后再付全款，如果購買30天內(nèi)不滿意，可以換貨，使老百姓放心。

　　要有微利經(jīng)營的心態(tài)

　　北京是家電連鎖非常發(fā)達(dá)的區(qū)域，也是受電商沖擊最大的市場之一，但我們做鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的經(jīng)銷商，不要懼怕他們，不要被電商雙11銷350億元所嚇倒。其實(shí)，這350億元，有多少是真正到消費(fèi)者手中的?過去國美、蘇寧在全國瘋狂開店時(shí)期，每到五一、十一重大節(jié)日期間，各個(gè)廠家都給經(jīng)銷商分任務(wù)，讓經(jīng)銷商從賣場中往回買貨，現(xiàn)在電商的節(jié)日大促也是如出一輒，我們也接到某品牌布置的任務(wù)，讓我們在雙11期間從他們的旗艦店買多少的貨。所以，無論是對大連鎖也好，對電商也好，我們的目標(biāo)客戶群不同，不要怕他們，我們要做的是調(diào)整自己的經(jīng)營心態(tài)。

　　客觀來講，現(xiàn)在都講做家電微利，但微利是相對過去的回報(bào)率而言。對于企業(yè)來講，能夠活下來才可能賺到錢，過去的高毛利時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，如果我們適當(dāng)調(diào)整自己的預(yù)期毛利，是能夠生存下來的，但怎么活下來是我們要解決的問題。

　　以往做零售坐商太多，行商太少。如果我們可以做到多一些主動(dòng)，就不會(huì)沒有市場。有時(shí)候，我們與國美、蘇寧也會(huì)面對面的競爭，例如，在一個(gè)有1600戶居民的新建小區(qū)，在三個(gè)月的裝修期時(shí)，我們進(jìn)駐小區(qū)做活動(dòng)，之后國美電器也進(jìn)入。當(dāng)時(shí)也感覺到緊張，但最終在這個(gè)小區(qū)中，我們實(shí)現(xiàn)了59萬元的銷售額，國美電器銷售了40多萬元。因?yàn)?，我們的產(chǎn)品都是明碼實(shí)價(jià)，我們的人員可以晚上住在促銷的大蓬車中，我們的收銀人員也去現(xiàn)場收款，但國美、蘇寧做不到。

　　當(dāng)然僅有銷售的主動(dòng)性不行，我們還非常重視培訓(xùn)，并且找一個(gè)看似比自身更高一層次人給員工做培訓(xùn)效果更好，所以，要學(xué)會(huì)借助廠家的資源，經(jīng)常邀請各廠家的人來給員工做產(chǎn)品培訓(xùn)。因?yàn)橹匾暜a(chǎn)品的培訓(xùn)，我們所有的大家電都可以不滿意換貨，但自開店2年以來提出換貨的不超過10起。因此，只要把前端的工作做到位了，就不怕客戶不滿意。

　　產(chǎn)品的二次規(guī)劃至關(guān)重要

　　在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場開店，產(chǎn)品的二次規(guī)劃至關(guān)重要，所以，在產(chǎn)品的規(guī)劃上，一定要有主動(dòng)權(quán)，切忌跟著廠家的業(yè)務(wù)員體系走。現(xiàn)實(shí)中，很多零售賣場都存在這樣的問題，賣一臺彩電，廠家導(dǎo)購員賺的錢比賣場還要多。我們一定要明白，廠家想賣的產(chǎn)品不一定是賣場想賣的，廠家的特價(jià)機(jī)、常規(guī)機(jī)不一定就是我們門店的特價(jià)機(jī)、常規(guī)機(jī)。

　　對于門店來講常規(guī)機(jī)要有毛利是首要的，每個(gè)品牌一定會(huì)有自己最有競爭力的產(chǎn)品，而我們開鄉(xiāng)鎮(zhèn)賣場的面積有限，每個(gè)品類的展位有限，如果全按廠家的產(chǎn)品規(guī)劃出樣，你的展位被廠家想賣的產(chǎn)品占據(jù)，整個(gè)品類的毛利率肯定會(huì)偏低。所以，我們的原則是不能夠保證賣場毛利的產(chǎn)品寧可清出也不能做，在與品牌商談判時(shí)始終堅(jiān)持這一點(diǎn)。而且，對產(chǎn)品進(jìn)行二次規(guī)劃時(shí)，我們手中掌握著很多品牌的價(jià)格，而品牌商只有自己的價(jià)格，所以在與廠家業(yè)務(wù)人員談判時(shí)是有主動(dòng)權(quán)的，只要我們堅(jiān)持做自己的產(chǎn)品規(guī)劃，就一定可以做到。