中國炊具品牌要向雙立人們學什么

　　中國的炊具市場，可以分為高中低三個階梯。高端市場，被雙立人、菲仕樂和WMF三個德國炊具品牌牢牢占據(jù)。據(jù)調(diào)查，2013年，雙立人、菲仕樂、WMF三大品牌以及WOLL等其它高端品牌約占中國炊具市場10%左右的份額。

　　雙立人是德國知名刀具品牌。而在中國，雙立人已然成了高端炊具的代名詞，引起中國營銷界的關(guān)注，被當作經(jīng)典案例分析。

　　近年來，很多外貿(mào)型企業(yè)轉(zhuǎn)向國內(nèi)市場都在分析雙立人，但結(jié)果是有的無疾而終，有的半途而廢。這些企業(yè)不是沒有好的產(chǎn)品，也不是沒有足夠的資源，與外資品牌相比，他們應該更加了解國內(nèi)的消費者。但事與愿違，大多數(shù)外向型炊具企業(yè)并沒能成功開拓國內(nèi)市場。那么，國內(nèi)的炊具品牌要向雙立人等高端炊具品牌學習什么呢?

　　一、專注，戰(zhàn)略制定與堅持。

　　一個品牌只有高瞻遠矚，才能在市場中走得更穩(wěn)，更遠。很多外資品牌在進入中國市場之前都會對市場做一個充分客觀的調(diào)研，再在此基礎(chǔ)上做出符合實際的戰(zhàn)略規(guī)劃。如在進入某個新市場的初期做哪些基礎(chǔ)性的工作，需要哪些戰(zhàn)略資源的投入;在市場的穩(wěn)定期要獲得哪些成就，市場規(guī)模達到一個什么水平等等。一旦這個戰(zhàn)略制定了，他們就會按照這個大戰(zhàn)略一步一個腳印地堅定地走下去。不管這個過程中市場發(fā)生了哪些變化，這個大的戰(zhàn)略是基本不變的。哪怕是虧損，只要是在財務(wù)預算范圍之內(nèi)，都不會有大的改變。

　　雙立人也不例外。1995年進入中國市場以來，雙立人不是只追求單純的銷量和市場份額的增加，也沒有為了迎合顧客而調(diào)整經(jīng)營目標和品牌定位，更不怕失去短期的顧客，堅定品牌定位和遠景。其實，很多國際品牌在制定區(qū)域市場的戰(zhàn)略時，還會全盤考慮全球市場的整體發(fā)展態(tài)勢，很少為了某個市場而做出影響全球戰(zhàn)略的決策。2013年，中國已經(jīng)成為雙立人全球第一大市場，中國的銷售額占雙立人的20%左右。

　　反觀一些中國的企業(yè)，在這方面就比較欠缺。這幾年，已經(jīng)有多個外向型炊具企業(yè)轉(zhuǎn)向國內(nèi)市場。與出口相比，國內(nèi)市場的復雜程度是很高的。盡管有些企業(yè)初期是信心滿滿，但是兩三年之后，老板看效果不明顯，就打退堂鼓了。這導致企業(yè)前期的所有投入都化為市場。

　　外資品牌還有一個特點就是專注，能夠抵御其他誘惑。一個品牌只有專注于一件事，做的更加深入更加專業(yè)，成功的機會才更大。在一個新興市場，機會和誘惑肯定是非常多的。而外資品牌在看到這些機會的時候，大多不會輕易被誘惑，依然執(zhí)著于自己的事業(yè)。

　　國內(nèi)有的品牌在一個行業(yè)剛剛做出一點成績時，發(fā)現(xiàn)更加賺錢的行業(yè)，就馬上投入到新行業(yè)。雖然暫時會得到一些利益，但長期看，對品牌一定是得不償失的。例如，浙江某廚衛(wèi)品牌，在品牌處于上升期穩(wěn)居一線陣營的時候，沒有專注于主業(yè)，而是去做房地產(chǎn)。幾年后，又轉(zhuǎn)回來想再做好煙灶產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)要付出巨大的代價，而且再也無法回到一線陣營了。在中國，這樣的案例比比皆是，包括多個炊具企業(yè)，都是因為不夠?qū)Ｗⅲ罱K顧此失彼。因此，中國的炊具企業(yè)在打造國內(nèi)品牌的時候，一定要專心專注于行業(yè)。一定要耐得住寂寞，要堅持。

　　二、文化，烹飪文化帶動品牌滲透。

　　2013年10月11日，雙立人在杭州大廈揭幕亞洲首家概念體驗店，并被命名為“雙立人之家”，旨在為烹飪愛好者與品味人士提供一個融合購物體驗、社交烹飪與品酩享受的全新廚房會所，分享其時尚生活方式。

　　在雙立人的專賣店，除了突出產(chǎn)品和經(jīng)典的主題以外，還采用銀色與黑色兩個冷色的完美搭配，突顯雙立人標志和品牌味道。雙立人的品牌文化是通過產(chǎn)品演示、內(nèi)刊、俱樂部等立體形式打造的。

　　炊具是烹飪的載體，沉浸在烹飪樂趣中的炊具就像有了靈魂的舞者。因此，在推廣炊具的時候，烹飪演示已經(jīng)成了終端最基礎(chǔ)的工作。而雙立人的烹飪演示則不僅限于賣場內(nèi)。

　　雙立人在北京、上海等核心城市有年銷量在千萬以上的專賣店。這些大店一般都有兩班導購員輪換。一組在終端進行產(chǎn)品講解和烹飪演示，另外一組上門拜訪雙立人的老顧客。他們會事先通過電話預約，在獲得主人的同意以后上門演示產(chǎn)品，幫助主人烹飪食物。

　　為了擴大品牌、產(chǎn)品和演示的影響力，導購人員會選擇在主人家里來客人或者朋友的時候上門。當然，雙立人的導購人員上門時還會自己帶一些蔬菜和肉蛋類，作為給主人的加菜。這樣做既可以鞏固已有客戶人群，又可以培養(yǎng)新的購買人群。脫離賣場，把顧客的廚房成功的演變成了雙立人的流動終端，巧妙地實現(xiàn)了立體化營銷。因此，雙立人把推銷轉(zhuǎn)變成了實實在在的快樂生活，推銷人員成為集策劃者、實施者、執(zhí)行者和美食烹飪者!除此之外，雙立人還聯(lián)合高端百貨終端合作文化活動。例如，曾與杭州大廈合作的德國啤酒節(jié)。

　　雙立人還成立了一個鍋友會。在鍋友會中，雙立人的演示人員會講解鍋具的保養(yǎng)及維護，還會邀請專業(yè)的廚師指導一些菜品的制作。喜歡現(xiàn)場SHOW的鍋友可以現(xiàn)場演示《雙立人廚房》中推薦的菜肴。

　　雙立人還有一本內(nèi)刊《雙立人廚房》，每年的1月、4月、7月和10月的中旬，老顧客憑《鍋具十年質(zhì)保卡》至各大雙立人專柜，能夠免費領(lǐng)取，其網(wǎng)站上也有PDF版本可供下載。

　　因此，只要購買了雙立人的炊具，這個品牌就成了你生活的一部分，看他的內(nèi)刊，參加他的鍋友會，品嘗他們的美食等等，這種用文化手段帶動銷售的做法值得很多品牌去學習和借鑒。

　　三、終端，整齊劃一的團隊執(zhí)行力。

　　三大高端炊具品牌的終端建設(shè)一直被國內(nèi)眾多品牌學習和借鑒的對象。

　　以雙立人為例，雙立人的200多家專賣店除了風格上，管理上也是非常一致的。在產(chǎn)品線上，雙立人已經(jīng)從不銹鋼的鍋具、刀具，延伸到了水晶制品、陶瓷、電陶爐、紅酒器具，甚至橄欖油等眾多與廚房有關(guān)的商品上。但走進雙立人國內(nèi)任何一個終端，產(chǎn)品的擺放、專柜的陳列、飾品的位置都是整齊劃一。雙立人終端在擁有近千個SKU的情況下，能夠保持強大的執(zhí)行力，是建立在強大的管理系統(tǒng)之上的。雙立人的每個終端相當于一個獨立的經(jīng)營體，總部的指令都可以直接到達終端。這使得雙立人的任何一個指令都會得到不折不扣的執(zhí)行。

　　與雙立人不同的是，菲仕樂在全國的終端數(shù)量略少，大致在160家左右。據(jù)透露，菲仕樂導購員沒有底薪，銷售額超過一定額度之后才會有提成。但北京菲仕樂從未流失過一位導購員。

　　在有經(jīng)銷商的區(qū)域，雙立人對經(jīng)銷商的公司有很嚴格的考核要求?？偨?jīng)理必須要非常熱愛雙立人，公司必須設(shè)立產(chǎn)品經(jīng)理來管理雙立人，人員的編制都必須按照雙立人的統(tǒng)一要求。

　　雙立人在每家專賣店都設(shè)有獨立的產(chǎn)品體驗區(qū)，并且配備了方便顧客休閑區(qū)。從每一個細節(jié)出發(fā)，從烹飪的演示，賣點的講解，性能的說明，顧客品嘗的操作無一不給人以踏踏實實的親身體驗。

　　都說“外來的和尚會念經(jīng)”。然而，外資炊具品牌給予中國品牌的借鑒作用再多，國內(nèi)市場的事無巨細還是要我們的品牌自己做。而且，國內(nèi)也有如蘇泊爾這樣在品牌、產(chǎn)品和市場都做的非常優(yōu)秀的品牌。有了學習的榜樣，國內(nèi)炊具品牌在有了設(shè)備、廠房這樣的硬件之后，應該更多地在軟件方面加以提升，對消費者的了解，對渠道的認知，對市場的執(zhí)著，對戰(zhàn)略的堅守。相信，未來中國的廚房能夠看到更多的炊具品牌，高端的市場也不僅僅是外資品牌的天下。