新形勢下傳統(tǒng)零售業(yè)的創(chuàng)新與發(fā)展

　　遼寧興隆大家庭商業(yè)集團是遼寧省最大的民營商業(yè)集團，1993年創(chuàng)建于遼寧盤錦，主營購物中心業(yè)態(tài)的大型零售企業(yè)，興隆電器總公司是興除大家庭商業(yè)集團旗下子公司。目前，興隆集團在東三省18個城市擁有商場28家、生活超市11家、酒店2家和其它產(chǎn)業(yè)公司6家，商業(yè)經(jīng)營面積100余萬平方米;同時，還有在建的大型購物中心、百貨商場30余家。2012~2013年度，興隆集團年銷售140億元，興隆電器有年銷售36億元。

　　魯迅先生說世上本沒路，走得人多了就變成了路，現(xiàn)在，我們很多家電零售同仁都感覺到自己選得這條路太辛苦，為什以我們的路走得這么辛苦?是不是就沒有發(fā)展空間了呢?

　　為什么我們的路會如此艱辛

　　現(xiàn)在，大家都在喊說做家電零售很辛苦，但從數(shù)據(jù)上看又并不是這樣。2013年前三季度家電零售同比增長14.8%，如果增長14.8%，說明市場形勢非常好，但真的是這樣嗎?細分一下市場，就會看到，其實，真正的增長的在線上，同比增幅接近70%，但線下增長僅有個位數(shù)，微乎其微，傳統(tǒng)家電零售業(yè)的銷售增長并不好。

　　市場增長不好，那么利潤又如何呢?以蘇寧云商為例，蘇寧云商是家電零售行業(yè)的領軍企業(yè)，其公布的財報顯示，利潤大幅下滑，前三季度合計凈利潤同比負增長達到80.42%，第三季度更是同比負增長118.11%，預計全年利潤負增長85%。

　　為什么傳統(tǒng)零售企業(yè)的經(jīng)營利潤會大幅下滑。因為家電產(chǎn)品的價格透明化，價格下來了，但費用再不斷上升，人力成本每年都在漲，店面租金每年都在漲，所以整體的利潤水平都在下滑。

　　回顧美好的過去，在2000年之前只要有貨應能賣，就能賺錢，但好景不常，國美、蘇寧發(fā)展起來之后，區(qū)域家電零售企業(yè)的許多市場被他們所搶占，利潤在下滑，當時大家都很慌張。好在2007年之后國家陸續(xù)推出三大惠民政策：以舊換新、家電下鄉(xiāng)、節(jié)能補貼，這三大政策又使傳統(tǒng)家電零售業(yè)獲得一次新的發(fā)展良機。從興隆電器的銷售來看，三大政策拉動了我們近60億的銷售規(guī)模。從市場份額來看，2007年之前，興隆電器在集團整的銷售占比僅有19.1%，2012年，家電銷售占集團總業(yè)務的26%，拉升了近7個百分點。

　　現(xiàn)在大家又都感到堅難，是因為電商又來了，當我們認為國美蘇寧只是一只虎的時候，電商就象外星人飛到我們面前。天貓的雙11，從2011年的52億，2012年的191億，到今年的350億。這樣的增長速度，我們傳統(tǒng)的家電零售企業(yè)確實比不了他們。天已經(jīng)變了，我們也必須改變，在變革與創(chuàng)新中尋求發(fā)展。

　　我們的市場空間在哪里

　　2012年，中國家電市場規(guī)模是12000億，按13億人口計算，人均家電消費920元。日本的家電市場規(guī)模是10兆億日元，折合人民幣5700億元的市場規(guī)模，1.3億人口，人均消費約4400元的消費。美國的家電市場規(guī)模是2000億美元，折合人民幣12200億的市場，有3億人口，人均4100元的消費。我們與日本、美國這樣的國家相比，還有4倍的市場有待于我們開發(fā)。所以，我們不缺市場。

　　那么中國的家電市場是被誰占有的，國美、蘇寧兩大連鎖具頭各占據(jù)了1000億，的市場，電商也占據(jù)近接近1000億元的市場，品牌專賣店、區(qū)域家電連鎖企業(yè)占據(jù)1000億元的市場，還有8000億的市場掌握在更小的家電零售企業(yè)手中，在遼寧省內(nèi)就有1萬多家小的家電零售賣場。他們的日子會比我們好過嗎?肯定更難過。他們的規(guī)模小，廠家不重視，自身的管理水平差，賣場面積有限，品種少，區(qū)域家電連鎖企業(yè)基本都是當?shù)氐念I導企業(yè)，代表了先進的管理思想，代表了先進的管理模式，我們怎么發(fā)揮自身優(yōu)勢，將這些小的零售業(yè)態(tài)整合到一起就成為發(fā)展的關鍵。我們可以通過與廠商結(jié)盟的方式，作在所在地區(qū)我們要成為盟主，把下邊的小客戶集中起來，這一大片還有待于我們開發(fā)。

　　我們從哪里提升銷售利潤

　　我們的經(jīng)營利潤有沒有提升的空間呢。我們將興隆電器門店的1732個商品與天貓的商品進行了對比。發(fā)現(xiàn)我們有33%的產(chǎn)品銷售價格都比天貓高出20%~60%之間，主要集中在九陽、美的、松下、蘇泊爾這四個品牌。而歐慕、沁園、艾美特、福庫、格蘭仕、真漢子、飛科、飛利浦等品牌價格更是遠遠高于天貓價格，差價比集中在150%以上。

　　從品類看，差價較大的產(chǎn)品主要集中在生活電器、廚房電器、個人護理。其中廚房電器、生活電器的差價產(chǎn)品比例分別為41%和45%，而個人護理為70%。這就說明我們的毛利同樣還有提升的空間。

　　對于零售企業(yè)來講，良好的廠商關系是發(fā)展的根本。2012年天貓賣190億的時候，很多區(qū)域家電零售企業(yè)都坐不住了，都要觸網(wǎng)，但當你投了巨資做電子商務時，有多少人關注了你的網(wǎng)站了，你的銷售額是多少，成本是多少，沒有廠家的支持，哪來的價格優(yōu)勢吸引消費者。

　　今年雙11在小家電企業(yè)中飛利浦排名最好，賣了4000萬元，他們的電吹風，剔須刀為什么在網(wǎng)上賣的好，我們對比一下供價。在網(wǎng)上賣得最好的飛利浦剔須到+RQ310，廠家給我們的供貨價是336元，我們的零售價是448元。而同樣一款產(chǎn)品，天貓的銷售價格198元，銷售量7488臺，京東的銷售價格208元，銷售量31901臺。對比一下我們就非常清楚地看到，我們的供應商是怎么樣對待我們的傳統(tǒng)企業(yè)的，為什么我們銷售上不去，價格是根本。

　　我們要問一下這些制造企業(yè)，為什么給區(qū)域家電零售企業(yè)這么高的價格，你的渠道是怎么管理的。當然我們并不是要向廠家開炮，而是要反思是不是我們自己的廠商關系沒有處理好，怎么樣改善與廠家的關系，提高我們的采購水平，把價格下來。

　　其實，回顧國美、蘇寧在2000年之后之所有迅速發(fā)展，從幾十個億發(fā)展到上千億，廠家的扶植有很大的關系，當時三星、LG、夏普這些合資企業(yè)都是大力支持國美、蘇寧，帳期、輔貨，好的政策傾斜，但是對區(qū)域家電零售企業(yè)就沒有這樣的政策。但最近幾年，這些合資品牌又紛紛向區(qū)域家電零售企業(yè)示好，開始重視我們，所以過去幾年之所以區(qū)域家電零售企業(yè)發(fā)展的比較好，一是國家政策支持，另一方面就是廠家對我們的扶植力度明顯加大。所以良好的廠商關系是做好零售的根本。

　　我們?nèi)绾谓档徒?jīng)營成本

　　俗話說，打鐵還須自身硬，要想讓廠家重視，首先還是要自己做大做強。我們需要反思一下自己的經(jīng)營模式，這幾年有了國家政策的扶植，很多企業(yè)就如同溫水煮青蛙一樣，慢慢都麻木了。大家電產(chǎn)品我們都是拿錢做經(jīng)銷，錢是我們出的，但是誰在經(jīng)營大家電呢?是我們的采購，我們的業(yè)務人員嗎?在賣場中，我們想打個折做活動，我們能說了算嗎?不行。所以大家電產(chǎn)品是我們拿錢廠家在做經(jīng)營。手機是我們出地，廠商自主經(jīng)營。再看小家電產(chǎn)品，有幾家企業(yè)在做自營?基本都是聯(lián)營，把風險轉(zhuǎn)嫁給了代理商，所以代理商賺錢是天經(jīng)地義，所以我們的小家電價格對比天貓差多少140~160元也正常，我們的利潤上不去也是正常。

　　所以在電商沒有發(fā)展起來，價格不透明的時候，雖然過得日子比較滋潤，但那就是已經(jīng)是風險的前兆，如果我們還是按照以往的經(jīng)營模式正常行駛，當風浪來了這后，我們的賣場就不可能形成合力。所在我們的經(jīng)營模式必須改變，真正自主經(jīng)營，才有利潤可言，這才是做零售的本質(zhì)。

　　目前，大家都在說家電產(chǎn)品的渠道成本高，興隆集團有百貨業(yè)態(tài)，我對比了一下百貨業(yè)態(tài)，其實家電產(chǎn)品的供貨價和百貨差不多，但為什么我們的渠道成本會那么高?所有的導購員是廠家派的，展柜是廠家家做的，裝修物料費是廠家承擔的等等，這些都分會分攤到成本上，所以我們沒有價格優(yōu)勢。再有就是我們的人力資源成本，在賣場中，一個品牌幾款豆?jié){機，就要配兩個導購員，上下午倒班，人力成本怎能不高?，F(xiàn)在我們興隆電器正在做調(diào)研，哪些產(chǎn)品需要導購員進行講解，哪些商品我們可以象網(wǎng)上一下，把產(chǎn)品的說明做得更詳細，更易讓消費者了解。我們要把賣場中的產(chǎn)品進行細分，哪些地方需要加人，哪個地方需要減人，合理調(diào)整人力資源，提升人員效率，那么就能夠有效降低成本。

　　我們該如何強化服務

　　區(qū)域家電零售企業(yè)與電商相比，主要是比兩個方面，一是比價格，二就是比服務。一直以來，我們都在講自己是以服務取勝，但實際上與網(wǎng)上銷售相比，我們的服務是有很大差距的。在網(wǎng)上買了東西之后，從出庫開始我們就會收到一條短信，每到一個地方都有短信提醒，告訴你貨到哪里了。但我們實體企業(yè)的物流配送服務是怎么做得呢?我們有沒有向網(wǎng)上一下做得那么細致和人性化。我們的安裝類產(chǎn)品，貨送到之后，消費者還要再等著安裝，我們能不能做到送裝一體化?還有很多的增值服務等等，因為我們沒有做好，所以給了其他企業(yè)機會。

　　目前電子商務已經(jīng)成為大趨勢，我們要認真研究怎么做，要順應時代的發(fā)展，改變經(jīng)營機制，改變我們的用機制等，但最重要的是改變我們的思維模式，互聯(lián)網(wǎng)的時代我們需要有互聯(lián)網(wǎng)的思維。例如，我們傳統(tǒng)企業(yè)的思維方式是，一個顧客買完了家電以后就怕顧客再次找上門，因為，如果顧客再來找我們，要么就認為買的價格高，來找你退差價，要么就產(chǎn)品有問題，要么是送貨沒到位。但網(wǎng)上不同，他們是希望顧客買完了常來。因為網(wǎng)上是明碼標價分工明細，物流歸物流公司、售后歸售后公司，分工非常清楚。所以店主才歡迎顧客常來，希望買過東西的人給個好評，因為互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展使信譽值錢了。

　　其實，我們所銷售的家電產(chǎn)品，都是包括服務在內(nèi)的，在國外，產(chǎn)品是產(chǎn)品的價格，送貨是送貨的價格，服務是服務的價格。那么，我們是不是也可以把產(chǎn)品和服務的價格分開呢，當然這些都需要我們一起探討，需要把服務打造成標準化的產(chǎn)品，把這些標準經(jīng)的服務做得很到位，讓消費者認可，走出自己的發(fā)展之路。(責編連曉衛(wèi))