新形勢(shì)下傳統(tǒng)零售業(yè)的創(chuàng)新與發(fā)展

　　遼寧興隆大家庭商業(yè)集團(tuán)是遼寧省最大的民營(yíng)商業(yè)集團(tuán)，1993年創(chuàng)建于遼寧盤(pán)錦，主營(yíng)購(gòu)物中心業(yè)態(tài)的大型零售企業(yè)，興隆電器總公司是興除大家庭商業(yè)集團(tuán)旗下子公司。目前，興隆集團(tuán)在東三省18個(gè)城市擁有商場(chǎng)28家、生活超市11家、酒店2家和其它產(chǎn)業(yè)公司6家，商業(yè)經(jīng)營(yíng)面積100余萬(wàn)平方米;同時(shí)，還有在建的大型購(gòu)物中心、百貨商場(chǎng)30余家。2012~2013年度，興隆集團(tuán)年銷售140億元，興隆電器有年銷售36億元。

　　魯迅先生說(shuō)世上本沒(méi)路，走得人多了就變成了路，現(xiàn)在，我們很多家電零售同仁都感覺(jué)到自己選得這條路太辛苦，為什以我們的路走得這么辛苦?是不是就沒(méi)有發(fā)展空間了呢?

　　為什么我們的路會(huì)如此艱辛

　　現(xiàn)在，大家都在喊說(shuō)做家電零售很辛苦，但從數(shù)據(jù)上看又并不是這樣。2013年前三季度家電零售同比增長(zhǎng)14.8%，如果增長(zhǎng)14.8%，說(shuō)明市場(chǎng)形勢(shì)非常好，但真的是這樣嗎?細(xì)分一下市場(chǎng)，就會(huì)看到，其實(shí)，真正的增長(zhǎng)的在線上，同比增幅接近70%，但線下增長(zhǎng)僅有個(gè)位數(shù)，微乎其微，傳統(tǒng)家電零售業(yè)的銷售增長(zhǎng)并不好。

　　市場(chǎng)增長(zhǎng)不好，那么利潤(rùn)又如何呢?以蘇寧云商為例，蘇寧云商是家電零售行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，其公布的財(cái)報(bào)顯示，利潤(rùn)大幅下滑，前三季度合計(jì)凈利潤(rùn)同比負(fù)增長(zhǎng)達(dá)到80.42%，第三季度更是同比負(fù)增長(zhǎng)118.11%，預(yù)計(jì)全年利潤(rùn)負(fù)增長(zhǎng)85%。

　　為什么傳統(tǒng)零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)會(huì)大幅下滑。因?yàn)榧译姰a(chǎn)品的價(jià)格透明化，價(jià)格下來(lái)了，但費(fèi)用再不斷上升，人力成本每年都在漲，店面租金每年都在漲，所以整體的利潤(rùn)水平都在下滑。

　　回顧美好的過(guò)去，在2000年之前只要有貨應(yīng)能賣(mài)，就能賺錢(qián)，但好景不常，國(guó)美、蘇寧發(fā)展起來(lái)之后，區(qū)域家電零售企業(yè)的許多市場(chǎng)被他們所搶占，利潤(rùn)在下滑，當(dāng)時(shí)大家都很慌張。好在2007年之后國(guó)家陸續(xù)推出三大惠民政策：以舊換新、家電下鄉(xiāng)、節(jié)能補(bǔ)貼，這三大政策又使傳統(tǒng)家電零售業(yè)獲得一次新的發(fā)展良機(jī)。從興隆電器的銷售來(lái)看，三大政策拉動(dòng)了我們近60億的銷售規(guī)模。從市場(chǎng)份額來(lái)看，2007年之前，興隆電器在集團(tuán)整的銷售占比僅有19.1%，2012年，家電銷售占集團(tuán)總業(yè)務(wù)的26%，拉升了近7個(gè)百分點(diǎn)。

　　現(xiàn)在大家又都感到堅(jiān)難，是因?yàn)殡娚逃謥?lái)了，當(dāng)我們認(rèn)為國(guó)美蘇寧只是一只虎的時(shí)候，電商就象外星人飛到我們面前。天貓的雙11，從2011年的52億，2012年的191億，到今年的350億。這樣的增長(zhǎng)速度，我們傳統(tǒng)的家電零售企業(yè)確實(shí)比不了他們。天已經(jīng)變了，我們也必須改變，在變革與創(chuàng)新中尋求發(fā)展。

　　我們的市場(chǎng)空間在哪里

　　2012年，中國(guó)家電市場(chǎng)規(guī)模是12000億，按13億人口計(jì)算，人均家電消費(fèi)920元。日本的家電市場(chǎng)規(guī)模是10兆億日元，折合人民幣5700億元的市場(chǎng)規(guī)模，1.3億人口，人均消費(fèi)約4400元的消費(fèi)。美國(guó)的家電市場(chǎng)規(guī)模是2000億美元，折合人民幣12200億的市場(chǎng)，有3億人口，人均4100元的消費(fèi)。我們與日本、美國(guó)這樣的國(guó)家相比，還有4倍的市場(chǎng)有待于我們開(kāi)發(fā)。所以，我們不缺市場(chǎng)。

　　那么中國(guó)的家電市場(chǎng)是被誰(shuí)占有的，國(guó)美、蘇寧兩大連鎖具頭各占據(jù)了1000億，的市場(chǎng)，電商也占據(jù)近接近1000億元的市場(chǎng)，品牌專賣(mài)店、區(qū)域家電連鎖企業(yè)占據(jù)1000億元的市場(chǎng)，還有8000億的市場(chǎng)掌握在更小的家電零售企業(yè)手中，在遼寧省內(nèi)就有1萬(wàn)多家小的家電零售賣(mài)場(chǎng)。他們的日子會(huì)比我們好過(guò)嗎?肯定更難過(guò)。他們的規(guī)模小，廠家不重視，自身的管理水平差，賣(mài)場(chǎng)面積有限，品種少，區(qū)域家電連鎖企業(yè)基本都是當(dāng)?shù)氐念I(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，代表了先進(jìn)的管理思想，代表了先進(jìn)的管理模式，我們?cè)趺窗l(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，將這些小的零售業(yè)態(tài)整合到一起就成為發(fā)展的關(guān)鍵。我們可以通過(guò)與廠商結(jié)盟的方式，作在所在地區(qū)我們要成為盟主，把下邊的小客戶集中起來(lái)，這一大片還有待于我們開(kāi)發(fā)。

　　我們從哪里提升銷售利潤(rùn)

　　我們的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)有沒(méi)有提升的空間呢。我們將興隆電器門(mén)店的1732個(gè)商品與天貓的商品進(jìn)行了對(duì)比。發(fā)現(xiàn)我們有33%的產(chǎn)品銷售價(jià)格都比天貓高出20%~60%之間，主要集中在九陽(yáng)、美的、松下、蘇泊爾這四個(gè)品牌。而歐慕、沁園、艾美特、福庫(kù)、格蘭仕、真漢子、飛科、飛利浦等品牌價(jià)格更是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于天貓價(jià)格，差價(jià)比集中在150%以上。

　　從品類看，差價(jià)較大的產(chǎn)品主要集中在生活電器、廚房電器、個(gè)人護(hù)理。其中廚房電器、生活電器的差價(jià)產(chǎn)品比例分別為41%和45%，而個(gè)人護(hù)理為70%。這就說(shuō)明我們的毛利同樣還有提升的空間。

　　對(duì)于零售企業(yè)來(lái)講，良好的廠商關(guān)系是發(fā)展的根本。2012年天貓賣(mài)190億的時(shí)候，很多區(qū)域家電零售企業(yè)都坐不住了，都要觸網(wǎng)，但當(dāng)你投了巨資做電子商務(wù)時(shí)，有多少人關(guān)注了你的網(wǎng)站了，你的銷售額是多少，成本是多少，沒(méi)有廠家的支持，哪來(lái)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)吸引消費(fèi)者。

　　今年雙11在小家電企業(yè)中飛利浦排名最好，賣(mài)了4000萬(wàn)元，他們的電吹風(fēng)，剔須刀為什么在網(wǎng)上賣(mài)的好，我們對(duì)比一下供價(jià)。在網(wǎng)上賣(mài)得最好的飛利浦剔須到+RQ310，廠家給我們的供貨價(jià)是336元，我們的零售價(jià)是448元。而同樣一款產(chǎn)品，天貓的銷售價(jià)格198元，銷售量7488臺(tái)，京東的銷售價(jià)格208元，銷售量31901臺(tái)。對(duì)比一下我們就非常清楚地看到，我們的供應(yīng)商是怎么樣對(duì)待我們的傳統(tǒng)企業(yè)的，為什么我們銷售上不去，價(jià)格是根本。

　　我們要問(wèn)一下這些制造企業(yè)，為什么給區(qū)域家電零售企業(yè)這么高的價(jià)格，你的渠道是怎么管理的。當(dāng)然我們并不是要向廠家開(kāi)炮，而是要反思是不是我們自己的廠商關(guān)系沒(méi)有處理好，怎么樣改善與廠家的關(guān)系，提高我們的采購(gòu)水平，把價(jià)格下來(lái)。

　　其實(shí)，回顧國(guó)美、蘇寧在2000年之后之所有迅速發(fā)展，從幾十個(gè)億發(fā)展到上千億，廠家的扶植有很大的關(guān)系，當(dāng)時(shí)三星、LG、夏普這些合資企業(yè)都是大力支持國(guó)美、蘇寧，帳期、輔貨，好的政策傾斜，但是對(duì)區(qū)域家電零售企業(yè)就沒(méi)有這樣的政策。但最近幾年，這些合資品牌又紛紛向區(qū)域家電零售企業(yè)示好，開(kāi)始重視我們，所以過(guò)去幾年之所以區(qū)域家電零售企業(yè)發(fā)展的比較好，一是國(guó)家政策支持，另一方面就是廠家對(duì)我們的扶植力度明顯加大。所以良好的廠商關(guān)系是做好零售的根本。

　　我們?nèi)绾谓档徒?jīng)營(yíng)成本

　　俗話說(shuō)，打鐵還須自身硬，要想讓廠家重視，首先還是要自己做大做強(qiáng)。我們需要反思一下自己的經(jīng)營(yíng)模式，這幾年有了國(guó)家政策的扶植，很多企業(yè)就如同溫水煮青蛙一樣，慢慢都麻木了。大家電產(chǎn)品我們都是拿錢(qián)做經(jīng)銷，錢(qián)是我們出的，但是誰(shuí)在經(jīng)營(yíng)大家電呢?是我們的采購(gòu)，我們的業(yè)務(wù)人員嗎?在賣(mài)場(chǎng)中，我們想打個(gè)折做活動(dòng)，我們能說(shuō)了算嗎?不行。所以大家電產(chǎn)品是我們拿錢(qián)廠家在做經(jīng)營(yíng)。手機(jī)是我們出地，廠商自主經(jīng)營(yíng)。再看小家電產(chǎn)品，有幾家企業(yè)在做自營(yíng)?基本都是聯(lián)營(yíng)，把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給了代理商，所以代理商賺錢(qián)是天經(jīng)地義，所以我們的小家電價(jià)格對(duì)比天貓差多少140~160元也正常，我們的利潤(rùn)上不去也是正常。

　　所以在電商沒(méi)有發(fā)展起來(lái)，價(jià)格不透明的時(shí)候，雖然過(guò)得日子比較滋潤(rùn)，但那就是已經(jīng)是風(fēng)險(xiǎn)的前兆，如果我們還是按照以往的經(jīng)營(yíng)模式正常行駛，當(dāng)風(fēng)浪來(lái)了這后，我們的賣(mài)場(chǎng)就不可能形成合力。所在我們的經(jīng)營(yíng)模式必須改變，真正自主經(jīng)營(yíng)，才有利潤(rùn)可言，這才是做零售的本質(zhì)。

　　目前，大家都在說(shuō)家電產(chǎn)品的渠道成本高，興隆集團(tuán)有百貨業(yè)態(tài)，我對(duì)比了一下百貨業(yè)態(tài)，其實(shí)家電產(chǎn)品的供貨價(jià)和百貨差不多，但為什么我們的渠道成本會(huì)那么高?所有的導(dǎo)購(gòu)員是廠家派的，展柜是廠家家做的，裝修物料費(fèi)是廠家承擔(dān)的等等，這些都分會(huì)分?jǐn)偟匠杀旧?，所以我們沒(méi)有價(jià)格優(yōu)勢(shì)。再有就是我們的人力資源成本，在賣(mài)場(chǎng)中，一個(gè)品牌幾款豆?jié){機(jī)，就要配兩個(gè)導(dǎo)購(gòu)員，上下午倒班，人力成本怎能不高?，F(xiàn)在我們興隆電器正在做調(diào)研，哪些產(chǎn)品需要導(dǎo)購(gòu)員進(jìn)行講解，哪些商品我們可以象網(wǎng)上一下，把產(chǎn)品的說(shuō)明做得更詳細(xì)，更易讓消費(fèi)者了解。我們要把賣(mài)場(chǎng)中的產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)分，哪些地方需要加人，哪個(gè)地方需要減人，合理調(diào)整人力資源，提升人員效率，那么就能夠有效降低成本。

　　我們?cè)撊绾螐?qiáng)化服務(wù)

　　區(qū)域家電零售企業(yè)與電商相比，主要是比兩個(gè)方面，一是比價(jià)格，二就是比服務(wù)。一直以來(lái)，我們都在講自己是以服務(wù)取勝，但實(shí)際上與網(wǎng)上銷售相比，我們的服務(wù)是有很大差距的。在網(wǎng)上買(mǎi)了東西之后，從出庫(kù)開(kāi)始我們就會(huì)收到一條短信，每到一個(gè)地方都有短信提醒，告訴你貨到哪里了。但我們實(shí)體企業(yè)的物流配送服務(wù)是怎么做得呢?我們有沒(méi)有向網(wǎng)上一下做得那么細(xì)致和人性化。我們的安裝類產(chǎn)品，貨送到之后，消費(fèi)者還要再等著安裝，我們能不能做到送裝一體化?還有很多的增值服務(wù)等等，因?yàn)槲覀儧](méi)有做好，所以給了其他企業(yè)機(jī)會(huì)。

　　目前電子商務(wù)已經(jīng)成為大趨勢(shì)，我們要認(rèn)真研究怎么做，要順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，改變經(jīng)營(yíng)機(jī)制，改變我們的用機(jī)制等，但最重要的是改變我們的思維模式，互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代我們需要有互聯(lián)網(wǎng)的思維。例如，我們傳統(tǒng)企業(yè)的思維方式是，一個(gè)顧客買(mǎi)完了家電以后就怕顧客再次找上門(mén)，因?yàn)椋绻櫩驮賮?lái)找我們，要么就認(rèn)為買(mǎi)的價(jià)格高，來(lái)找你退差價(jià)，要么就產(chǎn)品有問(wèn)題，要么是送貨沒(méi)到位。但網(wǎng)上不同，他們是希望顧客買(mǎi)完了常來(lái)。因?yàn)榫W(wǎng)上是明碼標(biāo)價(jià)分工明細(xì)，物流歸物流公司、售后歸售后公司，分工非常清楚。所以店主才歡迎顧客常來(lái)，希望買(mǎi)過(guò)東西的人給個(gè)好評(píng)，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的發(fā)展使信譽(yù)值錢(qián)了。

　　其實(shí)，我們所銷售的家電產(chǎn)品，都是包括服務(wù)在內(nèi)的，在國(guó)外，產(chǎn)品是產(chǎn)品的價(jià)格，送貨是送貨的價(jià)格，服務(wù)是服務(wù)的價(jià)格。那么，我們是不是也可以把產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格分開(kāi)呢，當(dāng)然這些都需要我們一起探討，需要把服務(wù)打造成標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，把這些標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)的服務(wù)做得很到位，讓消費(fèi)者認(rèn)可，走出自己的發(fā)展之路。(責(zé)編連曉衛(wèi))