杭州中坤電器有限公司 鄭洪鑫

　　近些年來零售業(yè)一路發(fā)展，從大型百貨店為主體的單一業(yè)態(tài)階段到以家電連鎖賣場為主體，再到現(xiàn)在的電子商務渠道等，我國零售業(yè)態(tài)形式越來越多地向多元化方向發(fā)展。經(jīng)營家電的渠道呈現(xiàn)出多樣性，但并沒有一個渠道模式消亡過，盡管電子商務渠道的發(fā)展如此迅猛，但也沒有超過10%的份額，反而渠道越來越多樣化，只不過各個渠道的占比是此消彼長的，無非是哪個能采取更有效的方式離消費者最近，最能打動消費者。渠道的發(fā)展有它內(nèi)在的競爭力，最終會發(fā)展到一個平衡點，渠道的逐步分化，渠道之間從未相互替代，正因為這樣我們代理商才能存在的價值。渠道的分流趨勢越來越來顯現(xiàn)，作為廠家，想做好區(qū)域市場，單靠自己的力量幾乎不可能顧及到每個銷售平臺，廠家的選擇，要么把某一地區(qū)的銷售權交到有限的幾個代理商手中，要么與某一渠道的代理商進行合作，目前狀況下，單一品牌很難支撐某一代理商在某一渠道的生存，所以作為代理商你要擁有強大的整合能力來凸顯在區(qū)域市場的地位和作用。做到讓代理品牌離不開你的狀態(tài)。比如說在終端整合當中最重要的是人員的整合，導購員只賣某一品牌可以連工資費用都難賺出來，那如果他再賣一類家電產(chǎn)品，當然不能是同品類的，這樣可能不但得以生存，還可能贏利。所以說，如果某一品牌離開我們代理商，就無法生存了，是不是作為代理商就更加的有談判能力呢?

　　因此，我認為未來代理商的出路不要做品牌企業(yè)的搬運工，不要做只會賺取差價的貿(mào)易商，而是要有自己的核心競爭力，而真正的核心競爭力就是資源整合能力。