壓縮成本 沃爾瑪調(diào)整供貨商

在電子商務(wù)的沖擊下，傳統(tǒng)百貨、超市的店面銷售業(yè)績持續(xù)加大。在這樣的背景下，傳統(tǒng)零售商都在努力調(diào)整店面運(yùn)營管理模式，提高效益。

去年底起，沃爾瑪對于供貨商的調(diào)整，在各品牌的代理商內(nèi)部持續(xù)發(fā)酵。為了降低運(yùn)營成本，沃爾瑪在2013年全面開展了整合門店，整合品牌，整合供應(yīng)商的做法，以剔除不生效益的部分。

今年11月，沃爾瑪接連關(guān)閉位于江蘇淮安店、連云港店、青島店等。數(shù)字顯示，2013年，沃爾瑪共關(guān)閉門店15~30家。且沃爾瑪內(nèi)部已明確在2013年至2015年，陸續(xù)關(guān)閉100家盈利狀況不佳的門店。

與關(guān)店同步的是供貨商的調(diào)整。據(jù)了解，沃爾瑪對于代理商的整合，目前是一個品牌一個省一個代理商，或者是一個品牌一個大區(qū)。多種經(jīng)營模式并行的同時，沃爾瑪還在升級系統(tǒng)管理工具，更細(xì)化銷售的末端，控制成本。

主流品牌的KA部門對接工作內(nèi)容，每月的DM，新品立項，每周的銷售變價，檔期補(bǔ)貨，補(bǔ)貨跟進(jìn)，包括促銷活動等。例如，為了提高單品的規(guī)模，沃爾瑪今年特別成立了補(bǔ)貨組，通過與供應(yīng)商的溝通，來支持系統(tǒng)自動補(bǔ)貨不足的部分。為此有的品牌為了提高合作之間的緊密度，及時掌握供應(yīng)商的情況，每周與供貨商每周固定召開電話會議，平時還會通過Q群，微信群做溝通。

有人認(rèn)為，按照美國市場的模式，連鎖超市與品牌直營將是一個大的趨勢。品牌各地的供貨商未來的定位將是物流商。因此，沃爾瑪此次調(diào)整供貨商就是為直營做前期的籌備。

但有供貨商的管理人員認(rèn)為，小家電產(chǎn)品的直營首先要求品牌總部統(tǒng)籌管理能力和各省的管理人員要具備經(jīng)營能力。而目前，小家電品牌各省的業(yè)務(wù)人員都在做粗放性的市場管理，沒有經(jīng)營的概念和能力。直營的基礎(chǔ)是沃爾瑪給廠家打款，還有商品的退貨處理等問題。因此，把廠商直營作為最終目標(biāo)的難度非常大。雖然沃爾瑪?shù)腄C物滾做得比較強(qiáng)，但它目前更重要的戰(zhàn)略在1號店及沃爾瑪山姆購物廣場。

同時，此次沃爾瑪供貨商的調(diào)整相信只是一個開始而已，其他的賣場的調(diào)整也會隨著傳統(tǒng)店面業(yè)績的下滑而展開。因此，沃爾瑪正在提醒代理商未來的轉(zhuǎn)型和出路的問題。超市只是代理商的一種營銷渠道，未來，代理商要敢于嘗試新營銷通路，做平臺，掌握最末端的消費(fèi)數(shù)據(jù)，產(chǎn)品的品種多樣性，服務(wù)的便利，數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)，才賺錢之道。