發(fā)展要量力而行

　　對于區(qū)域家電零售企業(yè)來講，通過擴(kuò)張開店，可以獲得更大的規(guī)模效益，但擴(kuò)張成功與否受到企業(yè)內(nèi)外各種因素的制約。如果條件不成熟，增加門店未必能收到理想的效果，有時(shí)甚至將原本優(yōu)勢的企業(yè)拖垮。所以，區(qū)域家電連鎖企業(yè)的發(fā)展首先就是要量力而行，特別是在企業(yè)發(fā)展壯大的關(guān)口，更不能盲目樂觀，不要盲目進(jìn)入一個(gè)被強(qiáng)大競爭對手控制的市場。

　　赤峰海達(dá)電器從2005年開始連鎖化發(fā)展，本著先在本區(qū)域內(nèi)做強(qiáng)的思路，在赤峰及錫林郭勒盟的縣級市場覆蓋率達(dá)100%，鄉(xiāng)鎮(zhèn)級覆蓋率達(dá)94%以上。將本地市場吃透之后，又向周邊區(qū)域發(fā)展。而且在開店時(shí)，也沒有去跟別人拼規(guī)模，還是本著務(wù)實(shí)開店的原則，旗艦店的面積也就是1500～2000平米，有的可能只有1000平米左右，發(fā)展比較穩(wěn)健。

　　從寧波國貿(mào)的倒閉可以看出，企業(yè)的危機(jī)往往是從財(cái)務(wù)管理環(huán)節(jié)爆發(fā)，建立和完善企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)管體系對企業(yè)的生存和發(fā)展有著重要的意義?，F(xiàn)在家電經(jīng)營的利潤率逐漸降低，資金的使用效率基本決定了企業(yè)的發(fā)展速度和規(guī)模，資金的安全是企業(yè)生命線。做零售，一定是現(xiàn)金為王，有多少錢干多少事。海達(dá)電器對資金占用采用嚴(yán)格的預(yù)算制，無論是企業(yè)投資、固定資產(chǎn)購置、門店改造、流動(dòng)資產(chǎn)的貨物占用等，都有嚴(yán)格的預(yù)算以及一套評估與監(jiān)督機(jī)制。例如，對于大多數(shù)的區(qū)域連鎖企業(yè)來講，店長是主要權(quán)力的掌控者，對店長沒有監(jiān)督就會(huì)失控，因此企業(yè)的預(yù)算就必須要細(xì)化到門店的每一筆費(fèi)用。再如新開門店的房租必須要控制在預(yù)計(jì)銷售 額的3%以下，通過嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算管理來降低風(fēng)險(xiǎn)。

　　連鎖企業(yè)的發(fā)展是從一個(gè)門店，發(fā)展為一個(gè)企業(yè)，從一個(gè)老板的管理，變成一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人的團(tuán)隊(duì)管理，是建立在一定體系的基礎(chǔ)上，通過流程，使企業(yè)內(nèi)部各體系之間高速有效的運(yùn)轉(zhuǎn)而獲得發(fā)展，而不是靠一個(gè)人。所以，企業(yè)在發(fā)展中一定要重視人才隊(duì)伍的建設(shè)。寧波國貿(mào)家電在遷入新區(qū)域辦公后，放棄企業(yè)原有的中層管理人員，是一個(gè)不可想象的錯(cuò)誤。在海達(dá)電器，公司是將中層管理人員視為人力資本，參與公司分紅。而且還逐步推行員工持股計(jì)劃，不僅決策層和中高層管理者持股，對優(yōu)秀的員工，也按業(yè)績、按比例配股，讓更多的員工參與到公司經(jīng)營管理中來，使員工也都以公司的發(fā)展為己任。有這樣的團(tuán)隊(duì)，企業(yè)的發(fā)展才會(huì)有保障。

　　海達(dá)電器今年還在重點(diǎn)強(qiáng)化總部管理，在績效管理、人事管理上提升信息化水平，完善電話會(huì)議、監(jiān)控系統(tǒng)等現(xiàn)代辦公系統(tǒng)。對制度及業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改造，用信息化手段加上管理職能的轉(zhuǎn)變，在不增加人員的情況下，將人事、財(cái)務(wù)、行政等管理職能下伸至門店，通過改進(jìn)管理來提升效率。

　　企業(yè)的發(fā)展壯大不是一朝一夕就能夠?qū)崿F(xiàn)的，會(huì)有很多曲折，在經(jīng)營過程中也難免遇到低谷，但只要不斷健全制度與流程，重視企業(yè)文化建設(shè)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)，防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，不斷提高經(jīng)營決策水平，量力而行，以科學(xué)的管理來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，區(qū)域家電零售企業(yè)一定會(huì)有更好的未來。