把握變革中的機遇

　　蘇寧“店商+電商+零售服務商”的云商模式，從不同的方面影響和改變著廠商間傳統(tǒng)商業(yè)固有的商業(yè)模式，這種改變和沖擊，與之合作密切的供應商有更為深刻的體會。目前，在蘇寧內(nèi)部將蘇寧易購的銷售設定為一個虛擬城市，與線下市場放在一起做銷售排名，3月份的數(shù)據(jù)顯示，A.O.史密斯在蘇寧易購的銷售量已經(jīng)位居蘇寧系統(tǒng)的第一位，超過蘇寧北京與上海的銷量。

　　A.O.史密斯前期全力投入對線上亂價竄貨的清理工作。至2012年末，才開始將蘇寧易購作為第一個線上銷售平臺抓銷量。至今不過四個月的時間，A.O.史密斯在蘇寧易購的銷售量就已經(jīng)超過線下的一線城市，而且蘇寧易購銷售的產(chǎn)品結構與線下基本相同，單價并不低，也沒有影響線下的銷售。A.O.史密斯認為，從企業(yè)短短四個月在蘇寧線上與線下的銷售增長情況來看，感覺蘇寧的模式創(chuàng)新效果顯著。

　　以積極的心態(tài)看待渠道模式創(chuàng)新

　　A.O.史密斯全球副總裁、中國區(qū)總裁丁威先生認為，只要是投資就會存有風險，與渠道的合作也一樣。市場中沒有零風險的渠道客戶，但每個企業(yè)與渠道客戶的合作都會有自己對風險和回報的判斷。但在判斷渠道的風險與回報時，核心是看企業(yè)內(nèi)在的競爭優(yōu)勢到底是什么。

　　蘇寧對后臺建設的重視，在物流體系、信息體系的建設上，他們堅持長期投入，堅持穩(wěn)扎穩(wěn)打。包括現(xiàn)在蘇寧順應電子商務的發(fā)展所進行的一系列調(diào)整，都是長期性的行為。

　　因此，從發(fā)展歷程來看，無論是企業(yè)的組織建設還是平臺建設，或是模式創(chuàng)新上，蘇寧都是非常優(yōu)秀的。他們在對短期和長期的把握上，在營銷創(chuàng)新、模式創(chuàng)新上也是很有前瞻性的。在中國市場中，優(yōu)秀的渠道并不多，對這樣的渠道投入多大的精力，花多少的心思去投入，對每個企業(yè)都是一個需要研究的課題。

　　但有的人在判斷渠道的成長性上，判斷渠道的長期發(fā)展?jié)摿ι线^于一碗水端平，沒有選擇。作為制造企業(yè)來講，不可能什么都做，應該是把大部分資源放到產(chǎn)品研發(fā)上，再利用好社會資源，要學會搭載各種平臺。

　　以前，蘇寧之所以要大批量開店，是希望當消費者想買電器時，出門就能看到蘇寧，就能夠很方便的進到門店，其背后的趨動是要更貼近消費者，所以要到三四級市場開店，要到社區(qū)去開店，為的是給消費者提供更多的便利。

　　那么，蘇寧實施云商戰(zhàn)略，其背后的驅(qū)動依然是要貼近消費者，在現(xiàn)代信息技術快速發(fā)展的情況下，把店開到消費者家門口的物理方式并不是唯一的方法，企業(yè)有更好的方法可以貼進消費者。例如，讓消費者在手機上就能夠與蘇寧見面，同樣的便利。因此，現(xiàn)在蘇寧要在互聯(lián)網(wǎng)空間中實現(xiàn)與消費者的接觸。

　　丁威說，這種調(diào)整對于供應商是好事。客觀來講，以前蘇寧開的一些社區(qū)店投入產(chǎn)出比很低，但供應商還必須要進入?，F(xiàn)在蘇寧關閉這些低效店，保留高效店，對雙方都是松綁。蘇寧在關閉線下實體低效店的同時，又在網(wǎng)上開了一個虛擬的超級旗艦店，這個網(wǎng)上的超級旗艦店的銷售量已經(jīng)等同于整個北京市場的銷售規(guī)模。