在市場競爭中做出改變

　　銀川地區(qū)的家電零售終端比較集中，自東橋家電和新華百貨合并以來，經(jīng)過幾年的發(fā)展已成為當(dāng)?shù)氐募译婟堫^企業(yè)。東橋電器目前在銀川以及周邊地區(qū)共有33家門店，幾乎輻射了銀川市區(qū)以及周邊的地縣地區(qū)，改變了以往當(dāng)?shù)厝愣α⒌募译娏闶鄹窬帧?/p>

　　改變批發(fā)為主的單一渠道業(yè)態(tài)，掌握核心品牌，入主零售賣場。

　　除了零售賣場，東橋電器還扮演著幾大品牌代理商的角色，例如三星、索尼、松下、海爾這樣的知名品牌。對于白電品類的代理商來講，需要投入大量人力和財力。優(yōu)質(zhì)的代理商同時肩負著品牌推廣和引導(dǎo)消費的責(zé)任。

　　起初，東橋電器主業(yè)務(wù)模式以渠道批發(fā)為主，隨著零售市場份額的提高，與供應(yīng)商合作的深入，東橋電器逐漸成為幾大白電品牌在銀川當(dāng)?shù)氐拇?，并形成了?zhàn)略合作關(guān)系。同時，我們也考慮到立足市場并且取得更長遠的發(fā)展，要打造完整而優(yōu)質(zhì)的供商鏈。為此，這些年我們不但與外資和國產(chǎn)的手機數(shù)碼產(chǎn)品品牌也形成了代理合作，還與銀川當(dāng)?shù)氐囊苿硬块T達成合作，進一步擴大了除電器品類之外的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

　　對于區(qū)域零售賣場來講，掌握核心品牌的代理權(quán)一方面可以增強在市場的綜合競爭力，另一方面能夠強化自身的話語權(quán)，在市場競爭和資源爭取上處于主動。

　　拓展零售區(qū)域，成立地縣事業(yè)部，布局周邊市場。

　　事實上，不僅銀川市區(qū)，在周邊地縣同樣需要專業(yè)的家電賣場，需要對消費的引導(dǎo)和提升。在完成銀川市區(qū)家電零售布局之后，2010年，我們開啟了下沉周邊市場之路，并且為此專門成立了地縣事業(yè)部，負責(zé)地縣市場的開發(fā)、拓展與運營。截止到2013年，我們在銀川周邊的地縣市場已經(jīng)開設(shè)了19家零售門店。前期，我們更多的精力集中在新店的選址、人員的配備、管理的規(guī)范和東橋家電在地縣影響力的打造上，通過夯實地縣市場基礎(chǔ)實現(xiàn)厚積薄發(fā)。

　　寧夏地縣市場與市區(qū)相比，零售業(yè)態(tài)比較復(fù)雜，大多以夫妻個體專營店為主，品牌分散，雜牌居多，但是這些個體專營店的生存能力很強。具體體現(xiàn)在，第一，經(jīng)營成本低;第二，有更靈活的操作手法;第三，在當(dāng)?shù)匦纬闪斯潭ǖ馁徺I群體。

　　綜合比較下來，我們在管理成本和固定客戶群上處于弱勢，前期的經(jīng)營也一直在摸索當(dāng)中，例如我們不建議以單獨的電器專業(yè)賣場運營，因為銀川地區(qū)消費者更傾向于一站式購物，因此，設(shè)立在綜合百貨店的電器賣場通過借勢和客流量的引入，銷售更加明顯。

　　2013年可以說是我們地縣市場的分水嶺，盡管整體家電市場的發(fā)展較為低迷，但是我們認為未來地縣市場仍然有很大的增長空間。

　　首先，銀川地區(qū)的渠道商優(yōu)勢漸弱，發(fā)展后勁不足。從整體實力上看，東橋電器綜合競爭力和持久競爭力較強，而渠道商受限于短期利益的驅(qū)動和資金壓力，缺乏對市場堅持的耐力，在持久性這點上，我們具有明顯優(yōu)勢。

　　第二，當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商盡管市場基礎(chǔ)較好，但是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)較為單一。而我們除了與品牌大家電合作，還加大了廚衛(wèi)電器品類的集合，集中了各品牌的優(yōu)勢廚衛(wèi)產(chǎn)品，并且與代理商形成統(tǒng)一合作，提供更多的物料支持和形象展示，爭取到更多優(yōu)秀廚衛(wèi)代理商與我們達成合作。從而形成品類齊全化、品牌化的豐富架構(gòu)，給當(dāng)?shù)叵M者預(yù)留更多的選擇空間。

　　第三，在與大家電品牌合作上，從2011年開始，開始調(diào)整在地縣市場上的合作方向。

　　經(jīng)過試經(jīng)營和不斷的調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)，決定地縣市場的消費選擇歸根到底是價格。雖然我們的管理成本高于本地零售商戶，但是在價格上，依托新百東橋的大宗采購單和“全城聯(lián)動”活動，與供應(yīng)商共同做活動、推品牌，可以在供應(yīng)商處爭取到更多支持。

　　以彩電產(chǎn)品為例，我們以品牌為核心，加強與品牌供應(yīng)商的活動力度和深度，與品牌做活動都采取“全城聯(lián)動”模式，將活動范圍擴大，活動力度做深，活動宣傳做透，例如我們與創(chuàng)維一起做活動，一場活動下來在一個縣城一天的銷售達到了206萬元。單場活動幾百萬元和上千萬元的銷售吸引了更多品牌供應(yīng)商參與活動。

　　與此同時，我們也加強了與代理商的協(xié)助銷售，協(xié)助合作的代理商組織活動，實現(xiàn)共贏。例如我們曾經(jīng)采用家電促銷模式與聯(lián)想電子產(chǎn)品的代理商共同做活動，一場活動下來讓代理商的贏利提升了10多個點。

　　我們與供應(yīng)商通過多種形式共同推進市場，在地縣市場找到了活動的最佳切入點，提供給當(dāng)?shù)叵M者最具性價比的產(chǎn)品，逐漸強化東橋電器的品牌力度。

　　最后，我們在地縣市場的發(fā)展優(yōu)勢還在于人才梯隊的打造。

　　目前，在地縣市場做的比較優(yōu)秀的經(jīng)銷商大多面對人才斷層的局面，即自己的生意沒有接班人。經(jīng)銷商大多愿意培養(yǎng)子女到大城市發(fā)展，這樣一來自己的生意就面對無人可接狀況，也影響了其目前做市場的積極性。而我們今年年初又對人員梯隊和薪酬體系進行了調(diào)整，以保證團隊人員的穩(wěn)定性和戰(zhàn)斗力，這也是我們備戰(zhàn)地縣市場的準備之一。

　　所以要想在地縣市場發(fā)展，首先做的不是強調(diào)東橋家電的優(yōu)勢如何，而是判斷分析我們競爭對手的狀況和未來的發(fā)展空間，做出有效的應(yīng)對措施，穩(wěn)定市場繼而深耕，是今年在地縣市場的運營規(guī)劃。

　　第三次改制調(diào)整，制定營銷管理規(guī)劃，按部就班發(fā)展。

　　在東橋電器的發(fā)展歷程中我們曾經(jīng)做了兩次較大的改制，通過這兩次改變，東橋家電在對外營銷和對內(nèi)管理上得到很大提升，從而得到快速發(fā)展。

　　今年，我們內(nèi)部進行了第三次大范圍的改革，在營銷上提出了“2+1+1”計劃。所謂“2”一方面是指強調(diào)大型活動的舉辦，即五一、十一、國慶、元旦等傳統(tǒng)的地面活動，這些傳統(tǒng)節(jié)日可以給銷售帶來20%～30%的增長;另外一方面是積極造節(jié)做活動，例如店慶等，這方面活動的銷售占比在去年達到了45%，所以也是今年營銷計劃的強化重點。

　　“1”指的是自我營銷，我們將全區(qū)新開樓盤、酒店等大型工程采購項目納入營銷體系，通過活動贏得這部分市場。

　　另外一個“1”指的是團購，通過團購擴大市場份額，以完成2013年的經(jīng)營計劃，團購能夠為銷售量做出很大的貢獻，如果團購項目做得好，全年的經(jīng)營計劃有望超額完成。

　　管理上，提出了“8-14-5”的方針，即8項整合——指將整合門店管理，使其規(guī)范化、標準化;“14”指的是內(nèi)容傾向于服務(wù)管理，做好包括內(nèi)勤、配送等門店14項基礎(chǔ)服務(wù);“5”是指業(yè)務(wù)比武等五項團隊活動，以提升團隊凝聚力和競爭力。

　　計劃制定出來的宗旨是落地，我們在積極主動的在對外營銷和對內(nèi)管理上向前推進市場。面對電子商務(wù)的迅猛發(fā)展，我們未雨綢繆，專門成立了項目小組著手電子商務(wù)渠道的發(fā)展，準備工作正在進行中，依托自身的物流配送體系，實現(xiàn)信息和業(yè)務(wù)的對接，在銀川地區(qū)也走在了零售行業(yè)前端。

　　與經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)相比，整個寧夏地區(qū)的家電零售業(yè)態(tài)依然處于相對落后的局面，我們通過引進先進的營銷、管理理念進行市場的持續(xù)深耕，今年整個新華東橋家電在營銷管理上進行了第三次整體改制，將更先進的發(fā)展理念和模式引入東橋家電，無論是與供應(yīng)商攜手共同贏利，還是制定年度計劃，細化營銷細節(jié)，亦或是率先實行數(shù)據(jù)化分析管理，包括進一步強化終端團隊化建設(shè)，這些都是適應(yīng)市場化競爭的必然。